গোষ্ঠী ও দল পরিচালনা/ম্যানেজাররা কীভাবে দলের কঠিন সদস্যদের মোকাবেলা করতে পারেন?

ভূমিকা

এক মুহুর্তের জন্য কল্পনা করুন যে আপনি বিশ্বের ক্ষুধা সমাধানের উচ্চ লক্ষ্যের সাথে দায়িত্বপ্রাপ্ত একটি অভিজাত দলের নেতৃত্ব দেওয়ার জন্য নির্বাচিত হয়েছেন। এই দলটি অত্যন্ত দক্ষ এবং যোগ্য ব্যক্তিদের নিয়ে গঠিত যারা এই সমস্যা সমাধানের জন্য প্রস্তুত। গ্রুপটি রাষ্ট্রপতির একটি অনুপ্রেরণামূলক বক্তৃতা দিয়ে শুরু হয় এবং তারপরে তারা সরাসরি একটি এনজিটি অধিবেশনে যায়, তারপরে রাউন্ড রবিন ব্রেনস্টর্মিং হয়। ঠিক যেভাবে গ্রুপের বুদ্ধিমত্তা চলছে, গ্রুপের একজন সদস্য অন্য লোকের ধারণাগুলিতে বাধা দিতে এবং মজা করতে শুরু করে। প্রথমে লোকেরা সৌজন্যমূলক হাসির সাথে সাড়া দেয়, কিন্তু অনেক আগেই তারা উত্তেজিত হয় এবং চলে যেতে প্রস্তুত হয়। "খারাপ অ্যাপল" জানে বা না জানে সে বা সে কেবল বিশ্ব ক্ষুধার্ত স্বপ্ন দলটিকে ভেঙে দিয়েছে।

লরি হাওয়ার্ড (2004) এর মতে, খারাপ আপেলকে যথাযথভাবে "ডি-জেলার" লেবেল করা যেতে পারে যাদের সাথে কাজ করা খুব কঠিন। নামটি যেমন বোঝায় এটি একটি দলকে একসাথে আবদ্ধ করার পরিবর্তে দ্রবীভূত করতে কাজ করে। এই কাগজে আমরা একটি নেতিবাচক দলের সদস্যের আচরণ এবং দলের উপর এর শক্তিশালী ক্ষতিকর প্রভাব পর্যালোচনা করি। এই ডি-জেলাররা এমন লোক যারা ক্রমাগতভাবে নিম্নলিখিত এক বা একাধিক আচরণ প্রদর্শন করে: গ্রুপ থেকে প্রচেষ্টা বন্ধ করা, নেতিবাচক প্রভাব প্রকাশ করা, বা গুরুত্বপূর্ণ আন্তঃব্যক্তিক নিয়ম লঙ্ঘন করা, যার ফলে গোষ্ঠীর কার্যকারিতা ব্যাহত হয়। একবার সংজ্ঞায়িত হয়ে গেলে, আমরা সতীর্থদের মনস্তাত্ত্বিক অবস্থার বিশদ বিবরণে রূপান্তর করি, কীভাবে সেই মনস্তাত্ত্বিক অবস্থাগুলি প্রতিরক্ষামূলক আচরণগত প্রতিক্রিয়ার দিকে পরিচালিত করে (যেমন বিস্ফোরণ, মেজাজ রক্ষণাবেক্ষণ, প্রত্যাহার) এবং অবশেষে, কীভাবে প্রতিরক্ষামূলকতার এই বিভিন্ন প্রকাশ গুরুত্বপূর্ণ দলের গতিশীলতাকে প্রভাবিত করে (যেমন সহযোগিতা, সৃজনশীলতা)। পরিশেষে, আমরা এমন মূল ক্রিয়া নিয়ে আলোচনা করি যা খারাপ আপেলের নেতিবাচক প্রভাব কমাতে পারে বা খারাপ আপেলকে কার্যকরী দলের সদস্য হতে সাহায্য করতে পারে।

আমরা এমন উদাহরণগুলিতে ফোকাস করি যেখানে গঠনমূলক প্রতিক্রিয়াগুলি অ-উপকারী বা প্রতিক্রিয়াশীল নয় এবং নেতিবাচক আচরণ দিনের পর দিন চলতে থাকে। একটি খারাপ আপেল ইক্যুইটি, ইতিবাচক প্রভাব এবং উপযুক্ত সামাজিক কার্যকারিতার নিয়ম লঙ্ঘন করে।

খারাপ আপেল প্রকার

যখন একজন ব্যক্তির কর্মক্ষমতা প্রশ্নবিদ্ধ হয়, দলটি প্রথমে একটি গুণগত রায় দেয়। অ্যাট্রিবিউশন তত্ত্ব পরামর্শ দেয় যে দলটি নির্ণয় করার চেষ্টা করবে যে খারাপ পারফরম্যান্স অভ্যন্তরীণ নাকি বাহ্যিক প্রকৃতির (Taggar and Neubert, 2004)। বাহ্যিক আচরণগুলিকে বলে মনে করা হয় যে পরিবেশের কারণে দলটি কাজ করছে বা দলের সদস্যদের নিয়ন্ত্রণের বাইরে। বাহ্যিক হিসাবে বিবেচিত হতে পারে এমন ব্যর্থতার উদাহরণ হল একটি গুরুত্বপূর্ণ ক্লায়েন্ট মিটিংয়ের ঠিক আগে কম্পিউটার সিস্টেম ক্র্যাশ হয়ে যাওয়া, যার ফলে সমালোচনামূলক ডেটা হারিয়ে যায় বা বস বাজেটের কারণে একটি গুরুত্বপূর্ণ সংস্থানে অ্যাক্সেস অস্বীকার করে। দলগুলি সাধারণত বহিরাগত লোকাস অ্যাট্রিবিউশন হিসাবে লেবেল করা ব্যর্থতার প্রতি নেতিবাচক প্রতিক্রিয়া দেখায় না। প্রকৃতপক্ষে সামাজিক আচরণ হতে পারে।

অভ্যন্তরীণ অ্যাট্রিবিউশনের ক্ষেত্রে, দলের প্রতিক্রিয়ার জন্য একটি অতিরিক্ত পার্থক্য প্রয়োজন। এই ক্ষেত্রে দলকে অবশ্যই সিদ্ধান্ত নিতে হবে (অভ্যন্তরীণভাবে হলেও) যদি ব্যর্থতা বিবেকের অভাব, বা জ্ঞানীয় ক্ষমতার অভাবের কারণে হয় (Taggar and Neubert, 2004)।

প্রচেষ্টার প্রতিবন্ধক বা ঢিলেঢালা ব্যক্তিরা গোষ্ঠীর প্রতি তাদের দায়িত্ব এড়িয়ে যায় এবং অন্যদের প্রচেষ্টাকে মুক্ত করে। আটকে রাখার প্রচেষ্টার আচরণগত উদাহরণগুলি মূলত কিছু না করা - কাজগুলি সম্পূর্ণ না করা বা পর্যাপ্ত সময় প্রদান না করা, ঝুঁকি বা দায়িত্ব গ্রহণ না করা, বা অন্যরা ক্ষতিপূরণ দেবে এই আশায় যোগ্যতা প্রকাশ না করা (ফেল্পস, মিচেল, বাইংটন, 2004)।

অযোগ্য দলের সদস্য হলেন একজন যিনি তাদের জ্ঞান বা দক্ষতার অভাবের ফলে দলের কর্মক্ষমতা হ্রাস করে।

একটি আন্তঃব্যক্তিক বিচ্যুতি এমন আচরণ প্রদর্শন করে যা সামাজিক নিয়মের লঙ্ঘন হিসাবে স্বীকৃত। Merton's Strain Theory (Merton 1968) অনুসারে, সংস্কৃতি সংজ্ঞায়িত করে যা মানুষের চাওয়া উচিত (যেমন লক্ষ্য এবং সেগুলি পাওয়ার উপায়)। বিচ্যুতি ঘটে যখন লক্ষ্য এবং তা অর্জনের উপায়ের মধ্যে পার্থক্য থাকে। যে স্ট্রেন তৈরি হয় তা মানুষকে বিচ্যুত আচরণে জড়িত করে।

একটি ভিন্নমত ক্রমাগত একটি নেতিবাচক মেজাজ বা মনোভাব প্রকাশ করতে পারে। এই ব্যক্তি দলের আদেশ মেনে চলতে অস্বীকার করে বা দলের আনুগত্য প্রতিরোধ করে। সদস্য নেতিবাচকভাবে আবেগ, মেজাজ এবং মনোভাব প্রভাবিত করে, এবং ক্রমাগত দলের বাকিদের বিরক্ত করে। প্রায়শই 'কিন্তু' ব্যবহার করা একটি সাধারণ লক্ষণ যা ডি-জেলার প্রদর্শন করে। একজন ভিন্নমত পোষণকারী স্বাধীনচেতা এবং প্রায়ই নিজের জন্য কথা বলে/চিন্তা করে। যাইহোক, একজন ভিন্নমত সৃজনশীল এবং ঝুঁকি গ্রহণকারী হতে পারে।

একটি খারাপ আপেল দলের অনুপ্রেরণা, সৃজনশীলতা এবং শেখার উপর প্রভাব ফেলে। উপরন্তু, দলটি সহযোগিতা এবং সংঘাতের একীভূত প্রক্রিয়ায় হেরে যায়।

নেতিবাচক সদস্যদের সাধারণ প্রতিক্রিয়া

ভিন্ন ভিন্ন সাহিত্য জুড়ে, নেতিবাচক আচরণের একই প্রতিক্রিয়া বিভিন্ন লেবেলের অধীনে বারবার উত্থিত হয়। আমরা বিশ্বাস করি যে এই প্রতিক্রিয়াগুলি সতীর্থ প্রতিক্রিয়ার তিনটি শ্রেণীতে বিভক্ত করা যেতে পারে - প্রেরণামূলক হস্তক্ষেপ, প্রত্যাখ্যান এবং প্রতিরক্ষামূলকতা। প্রতিক্রিয়া তাদের লক্ষ্যে ভিন্ন - যেমন হয় নেতিবাচক ব্যক্তির আচরণ (প্রেরণামূলক হস্তক্ষেপ), নেতিবাচক ব্যক্তিদের অপসারণ (প্রত্যাখ্যান) বা নিজের আত্মরক্ষা (রক্ষামূলক) করার দিকে।

দলটি সাধারণত খারাপ আপেলকে 'প্রত্যাখ্যান' করার প্রবণতা রাখে। যাইহোক, নেতিবাচক আচরণ পরিবর্তন করতে প্রেরণামূলক হস্তক্ষেপ প্রয়োগ করা যেতে পারে (Orcutt, 1973)। প্রভাব কৌশলের মধ্যে রয়েছে সংঘর্ষ, শাস্তি, সম্পদ আটকে রাখা এবং ক্ষমা চাওয়ার দাবি (ফেল্পস, মিচেল, বাইংটন, 2004)। যদি দলের সদস্য এই কৌশলগুলির যে কোনও একটিতে সাড়া দেয় তবে সমস্যাটি শেষ হয়ে যায়। যদিও অনুপ্রেরণামূলক হস্তক্ষেপ কাজ না করে, দলের জন্য অবশিষ্ট বিকল্পগুলি হল প্রত্যাখ্যান বা আত্মরক্ষামূলকতা।

অযোগ্যদের সাথে মোকাবিলা করার সবচেয়ে সহজ প্রতিক্রিয়া হল দলটিকে এমনভাবে সাজানো যাতে অযোগ্যদের দায়িত্ব তাদের দুর্বল দক্ষতা সেটের সাথে ওভারল্যাপ না হয়। যাইহোক, আরেকটি সাধারণ প্রতিক্রিয়া ম্যানজোনি এবং বারসোক্স (1998) "সেট-আপ-টু-ফেইল সিনড্রোম" লেবেলযুক্ত কি শুরু করতে পারে।

Manzoni এবং Barsoux (1998) একজন বস এবং অধস্তন সম্পর্কের পরিপ্রেক্ষিতে "সেট-আপ-টু-ফেইল সিনড্রোম" সংজ্ঞায়িত করেছেন, তবে এটি সহজেই দলের সেটিংয়ে এক্সট্রাপোলেট করা যেতে পারে। এটি প্রায়শই বস এবং অধস্তনদের মধ্যে ভাল মিথস্ক্রিয়া দিয়ে শুরু হয়, তবে, একটি ট্রিগারিং ইভেন্ট রয়েছে যেমন একটি দেরী প্রতিবেদন বা একটি সাব-পার উপস্থাপনা। এটি বসকে অধস্তনদের কার্যকারিতা (দক্ষতা) নিয়ে প্রশ্ন তোলে। বস তারপর অধস্তনকে আরও সুনির্দিষ্ট নির্দেশনা দেন, তাকে আরও সতর্কতার সাথে তত্ত্বাবধান করেন এবং কর্মের কোর্স নির্ধারণের জন্য আরও বেশি সময় উৎসর্গ করেন (সারাংশে, অধস্তনদের কাজ করা)। অধস্তন, আত্মবিশ্বাসের এই অভাব অনুভব করে, বস থেকে এবং চাকরি থেকে সরে যায়। বসকে মুগ্ধ করার প্রয়াসে নাগালের বাইরে থাকা আরও কঠিন প্রকল্প গ্রহণ করেও তিনি প্রতিক্রিয়া দেখাতে পারেন। বস অতিরিক্ত খারাপ রায় হিসাবে overreaching ব্যাখ্যা. এমনকি অধস্তন ব্যক্তি কাজ সমাপ্তিতে সফল হলেও, বস এটিকে ভাগ্য বলে লিখতে পারেন। বস হস্তক্ষেপ বাড়ায়, এবং আরও খোলাখুলিভাবে তার হতাশা এবং আত্মবিশ্বাসের অভাব দেখায়, যার ফলে কর্মচারী আরও বেশি হতাশাগ্রস্ত হয়ে পড়ে (ম্যানজোনি এবং বারসোক্স, 1998)। সেট-আপ-টু-ফেল সিন্ড্রোম উভয়ই স্ব-প্রবর্তক এবং স্ব-পরাজিত। এবং বসের উদ্দেশ্য একটি নেতিবাচক প্রতিক্রিয়া লুপে বিকৃত হয় যার ফলে অধস্তনদের ডি-মোটিভেশন হয়। একটি টিম সেটিংয়ে, দলের যাচাই-বাছাই অযোগ্য দলের সদস্যের সাথে দলবদ্ধ হওয়ার মতো অনুভব করতে পারে, যারা ঘুরে দাঁড়াবে, যার ফলে দলের সদস্যদের হতাশা বৃদ্ধি পাবে।

মের্টন একটি নেতিবাচক সদস্য দ্বারা সৃষ্ট স্ট্রেনের সাথে অভিযোজনের নিম্নলিখিত পাঁচটি পদ্ধতির পরামর্শ দিয়েছেন: সামঞ্জস্য, উদ্ভাবন, আচার-অনুষ্ঠান, পশ্চাদপসরণ এবং বিদ্রোহ। মার্টনের বিচ্যুতি টাইপোলজির অক্ষগুলি হল সাংস্কৃতিক লক্ষ্য এবং প্রাতিষ্ঠানিক উপায় যার সাথে সামঞ্জস্যতা উভয়কেই গ্রহণ করা, পশ্চাদপসরণ উভয়কেই প্রত্যাখ্যান করা এবং উদ্ভাবন এবং আচার-অনুষ্ঠান দুটির সংমিশ্রণ হিসাবে সংজ্ঞায়িত করা হয়েছে। বিদ্রোহ, একটি আন্তঃব্যক্তিগত বিচ্যুতির ক্ষেত্রে দেখা একটি সবচেয়ে স্বীকৃত স্ট্রেন, আসলে টাইপোলজির বাইরে একটি মোড হিসাবে তার নিজস্ব স্থান তৈরি করে যা নতুন লক্ষ্য এবং উপায় ব্যবহার করে।

নেতিবাচক প্রভাবের বিস্তার হল "অনিচ্ছাকৃত, অনিয়ন্ত্রিত এবং বহুলাংশে দুর্গম" (Felps, Mitchell, Byington, 2004)। নেতিবাচক প্রভাব প্রায়ই একটি প্রতিরক্ষামূলক প্রতিক্রিয়া আবেগের দিকে নিয়ে যায় - বিস্ফোরণ - একটি হতাশাগ্রস্ত ব্যক্তিকে (বিরোধকারী) আক্রমণ করার জন্য একটি সাধারণ প্রতিক্রিয়া।

একটি খারাপ আপেলের চরম প্রতিক্রিয়া হতে পারে কেবল দলের সদস্যকে লাথি দেওয়া, বা ব্যক্তিকে বরখাস্ত করা। এই ধরনের সমাধান সবসময় সম্ভব হয় না, এবং প্রায়ই একটি প্রকল্পের জন্য হারিয়ে যাওয়া সময়ের পরিপ্রেক্ষিতে বেশ ব্যয়বহুল হতে পারে।

সংক্ষেপে, সাধারণ বাহ্যিকভাবে নির্দেশিত প্রতিক্রিয়াগুলির মধ্যে স্বায়ত্তশাসন, পরিচয়, আত্মসম্মান এবং সুস্থতার অনুভূতি পুনরুদ্ধার করতে নেতিবাচক সদস্যের বিরুদ্ধে কাজ করা অন্তর্ভুক্ত। অভ্যন্তরীণভাবে নির্দেশিত প্রতিক্রিয়াগুলির মধ্যে একজনের নিজের মেজাজ, আবেগ বা মূল্যায়ন পরিবর্তন করার জন্য পদক্ষেপ নেওয়া জড়িত।

সাধারণ সুপারিশ

আমরা একটি সাধারণ চার ধাপের সমাধান সুপারিশ করি যা দলের যেকোনো ধরনের খারাপ আপেলের ক্ষেত্রে প্রয়োগ করা যেতে পারে। আমরা এই কাগজের পরবর্তী অংশে প্রতিটি পৃথক ধরণের খারাপ আপেলের জন্য নির্দিষ্ট সমাধানগুলিও তালিকাভুক্ত করেছি।

আমাদের সাধারণ সমাধান নিম্নরূপ বিস্তারিত

ধাপ 1: সমস্যার মোকাবিলা করুন, এগিয়ে যান

এটা গুরুত্বপূর্ণ যে একটি ক্লাসিক দলের কর্মহীনতার শিকার না হওয়া, সংঘর্ষের ভয় (Lencioni, 2002)। দলের মধ্যে সমস্যা মোকাবেলা করতে হবে, আগে ভাল. যদি একা ছেড়ে দেওয়া হয়, তবে এটি কেবল উজ্জীবিত হবে, দলকে আরও বেশি বিভ্রান্তি সৃষ্টি করবে।

এটা হতে পারে যে অপরাধী তাদের নেতিবাচক আচরণের ধরণ সম্পর্কেও সচেতন নয়। শুধুমাত্র তাদের নির্দেশ করে, ইতিবাচক পরিবর্তনের পথ শুরু হয়।

দ্বন্দ্বটি একটি নিরপেক্ষ অবস্থানে সাজানো উচিত এবং যেখানে সমস্যাটি ঘটেছে এমন নয় (যেমন টিম মিটিং রুম)। একটি আচরণ হওয়ার পরে সরাসরি সংঘর্ষ না করাই ভাল, কারণ দ্বন্দ্ব মিটিংয়ের বাকি অংশকে লাইনচ্যুত করতে পারে। তদ্ব্যতীত, একটি দলের জন্য, পুরো দলকে সংঘর্ষের জন্য উপস্থিত থাকতে হবে। অধ্যয়নগুলি দেখিয়েছে যে ব্যক্তিরা সমস্যার সদস্যদের সাথে সহজে যেতে পারে কারণ তারা দায়িত্বের বোঝা অনুভব করে (লিডেন, ওয়েইন এবং ক্রাইমার, 2001)। প্রয়োজনে, আনুষ্ঠানিক কর্তৃত্ব সহ একজন ব্যক্তির দ্বারা সংঘর্ষ শুরু করা যেতে পারে, তবে অন্যদের উপস্থিতি খারাপ অ্যাপলের প্রতিশ্রুতিকে দৃঢ় করবে ফলস্বরূপ সংশোধনমূলক পদক্ষেপের প্রতি।

ধাপ 2: এমন আচরণগুলি নির্দেশ করুন যা দলের জন্য সমস্যা সৃষ্টি করছে

ব্যাড অ্যাপলকে প্রথমে তাদের নেতিবাচক আচরণ সম্পর্কে সচেতন করা দলের উপর নির্ভর করে। ব্যক্তির আচরণের উপর ফোকাস করা গুরুত্বপূর্ণ, এবং ব্যক্তিগত আক্রমণে অবনমিত না হওয়া। Whetton এবং Cameron (1995) দ্বারা প্রস্তাবিত সূত্র ব্যবহার করা দরকারী:

আমার একটা সমস্যা আছে. যখন আপনি X, Y ফলাফল করেন, এবং আমি Z অনুভব করি।

যেখানে X হল নির্দিষ্ট নেতিবাচক আচরণ, Y হল পর্যবেক্ষণযোগ্য পরিণতি এবং Z হল প্রতিক্রিয়ার সাথে যুক্ত অনুভূতি। উদাহরণস্বরূপ – “জন, আপনি যখন মিটিংয়ে দেরিতে আসেন [আচরণে], তখন আমাদের দল হিসেবে দেখা করার জন্য কম সময় থাকে [পরিণাম] এবং আমি উদ্বিগ্ন যে আমরা এই প্রকল্পটি বরাদ্দকৃত সময়ে শেষ করতে পারব না [অনুভূতি ]" এটি এর চেয়ে আরও ভাল কাজ করবে, "জন, আপনি সবসময় মিটিংয়ে দেরি করেন এবং এটি পুরো প্রকল্পটিকে তাণ্ডব করে দেয়। আমরা কখনই সময়মতো শেষ করতে যাচ্ছি না!” যা সম্ভবত প্রতিরক্ষামূলক আচরণে পরিণত হবে।

একটি সংলাপের ফলাফল হওয়া উচিত। তদ্ব্যতীত, দ্বন্দ্ব শুরুকারীদের তাদের নিজস্ব আচরণ পরীক্ষা করা উচিত যে তারা সমস্যাটিতে অবদান রাখছে কিনা। এর উদাহরণগুলির মধ্যে রয়েছে বাজেটের কারণে একজন অযোগ্যকে প্রশিক্ষণ প্রত্যাখ্যান করা, দেরীতে আসাদের জন্য অসুবিধাজনক সময়ে মিটিং নির্ধারণ করা, বা কাজের সাথে অলসকে অতিরিক্ত বোঝা।

ধাপ 3: সমাধান এবং সাফল্যের পরিমাপ নির্ধারণ করুন

একবার নেতিবাচক আচরণ উন্মোচিত হয়ে গেলে, এটি সমাধান নির্ধারণ করার সময়। সমাধান নির্ধারণে খারাপ অ্যাপলকে জড়িত করা গুরুত্বপূর্ণ। এটি প্রতিশ্রুতি প্রক্রিয়া উন্নত করবে। রবার্ট সিয়ালডিনি (2001) বলেছেন যে, "মানুষ তাদের স্পষ্ট প্রতিশ্রুতির সাথে সারিবদ্ধ। [তাদের] সক্রিয়, জনসাধারণের এবং স্বেচ্ছাসেবী করুন”। প্রতিটি খারাপ অ্যাপল আর্কিটাইপের সমাধানগুলি পরিস্থিতির উপর নির্ভর করে এবং সমস্যা এবং সমাধানগুলির যে কোনও লন্ড্রি তালিকা আধুনিক দলের পরিবেশের জটিলতার সাথে ন্যায়বিচার করবে না। টিম সেটিংয়ে সমাধানগুলো নির্ধারণ করতে হবে।

সমাধানটি নির্ধারণ করার জন্য সমানভাবে গুরুত্বপূর্ণ সাফল্য কীভাবে পরিমাপ করা যায় তা নির্ধারণ করা। কোন পর্যায়ে সমস্যাটি সমাধান করা হয়? সমাধানের মতই, সাফল্যের পরিমাপ বিকশিত করা উচিত এবং অপরাধী এবং দলের বাকি উভয়ের দ্বারা সম্মত হওয়া উচিত। সাফল্যের পরিমাপ উদ্দেশ্যমূলক এবং সহজে পর্যবেক্ষণযোগ্য হওয়া উচিত (Blanchard and Lorber, 1984)।

ধাপ 4: জবাবদিহিতা

যদি নেতিবাচক আচরণের কোনো উন্নতি না হয়, তাহলে শাস্তিমূলক পরিণতি শুরু করতে হবে। সাম্প্রতিক একটি গবেষণায় দেখা গেছে যে খারাপ আপেলের জন্য উপযুক্ত শাস্তি নির্ধারণের জন্য একজন দলের সদস্যের জন্য দায়ী হওয়া উপযুক্ত নয়। সংকল্পটি হয় সমগ্র দলের বাকি, অথবা আনুষ্ঠানিক কর্তৃত্ব সহ একজন ব্যক্তির দ্বারা করা উচিত। যদি কোনো ব্যক্তি শাস্তির জন্য দায়ী হয়, তাহলে তারা শাস্তির তীব্রতা কমিয়ে আনতে পারে কারণ দায়িত্বটি ছড়িয়ে পড়ে না। একই গবেষণা ইঙ্গিত করে যে এই প্রবণতাটি বাদ দেওয়া হয় যখন সিদ্ধান্ত নেওয়া ব্যক্তির দলের উপর আনুষ্ঠানিক কর্তৃত্ব থাকে (লিডেন এবং ক্রাইমার, 2001)।

নির্দিষ্ট খারাপ অ্যাপল আর্কিটাইপগুলির সাথে ডিল করার সময় নির্দিষ্ট সমস্যা

নেতিবাচক দলের সদস্যদের সাথে কাজ করার সময় আমরা উপরের তালিকাভুক্ত সাধারণ সমাধানে নিম্নলিখিত নির্দিষ্ট পদক্ষেপগুলি যোগ করার পরামর্শ দিই। এই কাগজে আলোচিত প্রতিটি নির্দিষ্ট ধরণের খারাপ আপেলের একটি প্রয়োজনীয়তা রয়েছে যা পৃথকভাবে সমাধান করা দরকার।

একজন আন্ডারপারফর্মারের সাথে মোকাবিলা করার সময় মূল কাজটি হল অগ্রগতির অভাব বিবেকের অভাব বা জ্ঞানীয় ক্ষমতার অভাবের কারণে কিনা তা নির্ধারণ করা। একজন অজ্ঞ দলের সদস্যকে অনুপ্রাণিত করা বা একজন আলেমকে প্রশিক্ষণ দেওয়ার কোন মানে নেই।

ঢিলা প্রথমে দলটিকে বিবেকের অভাবের উত্স নির্ধারণ করার চেষ্টা করা উচিত। "সেট-আপ-টু-ফেল সিনড্রোম" বা কিছু বাহ্যিক কারণের মধ্যে উল্লিখিত হিসাবে, অভ্যন্তরীণ দলগত গতিশীলতার ফলে demotivation হয় কিনা দলের বিবেচনা করা উচিত। দল যদি সিদ্ধান্ত নেয় যে বিবেকহীনতার অভাব দলের গতিশীলতার ফলাফল হতে পারে, তাহলে দ্বন্দ্বটি দলের বাকিদের পাশাপাশি স্ল্যাকারের দিকেও ফোকাস করা উচিত। যদি অভাব প্রচেষ্টা দলের বাহ্যিক বিষয়গুলির একটি ফাংশন হয়, যেমন পারিবারিক জীবন, বা প্রতিযোগী অগ্রাধিকার, দলটি কেবলমাত্র সেই সমস্যাগুলিকে সরাসরি সমাধান করতে পারে এবং সাধারণ প্রভাব কৌশলের মাধ্যমে অলসকে অনুপ্রাণিত করার চেষ্টা করতে পারে। দলটির যদি ঢিলেঢালাকে অপসারণ করার ক্ষমতা থাকে, তবে এটি সমাধানের জবাবদিহিতার পর্যায়ে এটি করতে বেছে নিতে পারে। যদি তা না হয়, তাহলে পরিস্থিতিকে এমন পর্যায়ে বাড়ানোর জন্য পদক্ষেপ নেওয়া যেতে পারে যেখানে বরখাস্ত বা অপসারণ ঘটতে পারে। অযোগ্য বিবেকবান দলের সদস্যের ক্ষেত্রে যার জ্ঞানীয় ক্ষমতার অভাব রয়েছে, উপযুক্ত হলে অতিরিক্ত প্রশিক্ষণ প্রদান করা উচিত, যার ফলে দলের সমন্বয় এবং প্রতিশ্রুতি জোরদার হবে। এটি বিশেষভাবে অযোগ্যতার ক্ষেত্রে সত্য যে, অপরাধী তাদের অজ্ঞতা সম্পর্কে অস্বাভাবিকভাবে অসচেতন, এবং এমনকি তাদের ক্ষমতা গড়ের চেয়েও বেশি হতে পারে (ক্রুগার এবং ডানিং, 1999)। ভাল কাজের স্বীকৃতির জন্য প্রয়োজনীয় দক্ষতাগুলি প্রায়শই অযোগ্য ব্যক্তির অভাব হয়। বিকল্পভাবে, অযোগ্যদের বিদ্যমান দক্ষতা-সেটের সর্বোত্তম সম্ভাব্য ব্যবহার করার জন্য অ্যাসাইনমেন্টগুলি পুনরায় সাজানো হতে পারে। অতিরিক্ত প্রশিক্ষণের সাথে একযোগে সঞ্চালিত হলে এটি কার্যকর। আন্তঃব্যক্তিক বিচ্যুত এই ধরণের খারাপ আপেলগুলি মোকাবেলা করা সবচেয়ে কঠিন প্রকারগুলির মধ্যে একটি কারণ তারা সাধারণভাবে স্বীকৃত আচরণের সরাসরি লঙ্ঘনের দ্বারা মানুষকে এতটা অস্বস্তিকর বোধ করে। তাই, ব্যক্তিকে মোকাবিলা করার পাশাপাশি, আপনাকে তাদের নিরপেক্ষকরণ তত্ত্বের অংশ হিসাবে সাইকস এবং মাতজা (1957) "উচ্চতর আনুগত্য" হিসাবে অভিহিত করার জন্য আবেদন করতে হবে। মৌলিক ধারণা হল তাদের আচরণ পরিবর্তন করার প্রয়াসে তাদের কাছে গুরুত্বপূর্ণ এমন কিছুর প্রতি আপীল করা। বেশিরভাগ ক্ষেত্রে, সামাজিক চাপ কাজ করবে না, কারণ তাদের সামাজিক নিয়ম লঙ্ঘন করতে কোন সমস্যা নেই। গোপনীয়তা হল তাদের কাছে কোন নীতিগুলি গুরুত্বপূর্ণ তা খুঁজে বের করা (যেমন বন্ধুত্ব) এবং বিদ্রোহ দমন করার জন্য সেগুলিকে এমনভাবে প্রয়োগ করা। ভিন্নমত যদি কোনো ভিন্নমত পোষণকারী সম্পর্কের দ্বন্দ্বের দিকে নিয়ে যায়, তাহলে ম্যানেজারকে উপরে উল্লিখিত সাধারণ সমাধানের মাধ্যমে তা সমাধান করতে হবে। যাইহোক, একটি ভিন্নমত দলের জন্য উপকারী যদি সে টাস্ক বিরোধের দিকে নিয়ে যায়। প্রথমে, দলের অন্যান্য সদস্যরা ভিন্নমত পোষণকারীকে একটি উপদ্রব হিসেবে বিবেচনা করতে পারে, কিন্তু শেষ পর্যন্ত গোষ্ঠী স্বীকার করে যে তার প্রশ্ন এবং নেতিবাচক দৃষ্টিভঙ্গি প্রায়শই সমস্যা এড়ায় এবং দলটিকে আরও সঠিক সিদ্ধান্ত নিতে সাহায্য করে। ভিন্নমত পোষণকারীকে তার শক্তির চ্যানেলে নিযুক্ত করতে হবে। একজন ম্যানেজারকে তার ধারণাগুলি আঁকতে হবে, প্রশ্নগুলি শুনতে হবে এবং তাদের অবস্থান বোঝার জন্য তথ্য সরবরাহ করতে হবে। Whetton and Cameron (1995) অনুসারে, আক্রমনাত্মক বা কঠোর আচরণ কখনও কখনও আন্তঃব্যক্তিক দ্বন্দ্বে পরিলক্ষিত হয় এমন লোকদের হতাশাকে প্রতিফলিত করে যাদের ভালো উদ্দেশ্য আছে, কিন্তু তারা তীব্র, মানসিক অভিজ্ঞতা পরিচালনা করতে অদক্ষ। ভিন্নমত পোষণকারীকে কোম্পানির জন্য উপযুক্ত উপায়ে ধারনা উপস্থাপন করতে সাহায্য করার জন্য কোচিং অপরিহার্য হতে পারে। একজন কার্যকর কমিউনিকেটর - ধারনা শুনতে এবং বাউন্স করতে - একটি ভিন্নমতের সাথে কাজ করার মূল সমাধান হতে পারে। মেন্টরিং পরিষ্কার প্রত্যাশা সেট করতে এবং আবেগ প্রতিক্রিয়া নিয়ন্ত্রণ করতে ব্যবহার করা যেতে পারে।

আন্তঃব্যক্তিক বিচ্যুতিকারীরা ভিন্নমতকারীদের থেকে আলাদা যে ভিন্নমতকারীরা আসলে নেতিবাচক আচরণ প্রকাশ করে যা একটি ইতিবাচক উদ্দেশ্যের দিকে পরিচালিত করা যেতে পারে, যখন বিদ্রোহী আন্তঃব্যক্তিক বিচ্যুতিরা সিস্টেমটি পরিবর্তন করতে চায় এবং তাদের শক্তি চ্যানেল করার জন্য গ্রহণযোগ্য নয়। উভয় ক্ষেত্রেই আপনি তাদের লাইনে আনার প্রচেষ্টায় পক্ষগুলিকে তাদের আচরণ সম্পর্কে সচেতন করতে পারেন। যাইহোক, আচরণ শনাক্তকরণের প্রতিক্রিয়ার পার্থক্য হল ভিন্নমতকারী আসলে গঠনমূলক প্রতিক্রিয়া গ্রহণ করতে পারে এবং পরিবর্তন করতে পারে যখন আন্তঃব্যক্তিক বিচ্যুত আচরণ বন্ধ করতে পারে, কিন্তু প্রকৃতপক্ষে তাদের সামগ্রিক গতিপথ পরিবর্তন করতে পারে না।

উপসংহার

ওয়ার্ল্ড হাঙ্গার ড্রিম টিম ভেঙে যাওয়ার আগে আপনি 15 মিনিটের প্রসারিত বিরতি নেওয়ার পরামর্শ দেন। আপনি জো (খারাপ আপেল) এর দিকে ফিরে যান যিনি আপনার পাশে বসে আছেন এবং তাকে জিজ্ঞাসা করুন তিনি এক কাপ কফি চান কিনা। তিনি গ্রহণ করেন এবং কফি শপের পথে আপনার একটি সুন্দর সামাজিক চ্যাট আছে। একবার আপনার হাতে কফির কাপ থাকলে আপনি জো তার বিঘ্নিত আচরণের মুখোমুখি হন। আপনি বিশেষভাবে ব্যাখ্যা করেছেন যে তার বাধা এবং মজার খোঁচা দলে বিভক্তি সৃষ্টি করছে। একটি সংক্ষিপ্ত আলোচনার পরে আপনি সম্মত হন যে আর কোনও বাধা থাকবে না এবং জো তার মন্তব্যগুলি গঠন করতে সম্মত হন যাতে অবমাননা করা এড়ানো যায়। তারপর আপনি এই আইটেমগুলির জন্য তাকে জবাবদিহি করার জন্য তার অনুমতি চান। জো সম্মত হন এবং আপনি তার আচরণ সামঞ্জস্য করতে ইচ্ছুক হওয়ার জন্য তাকে ধন্যবাদ জানান। একবার আপনি মিটিং রুমে ফিরে আসার পরে আপনি গ্রুপকে টিম চুক্তি পর্যালোচনা করার পরামর্শ দেন যাতে প্রত্যেকে স্থল নিয়ম সম্পর্কে পরিষ্কার হয়। এটি একটি ঘনিষ্ঠ কল ছিল, কিন্তু নেতিবাচক আচরণ চিনতে এবং অবিলম্বে এটি মোকাবেলা করার আপনার ক্ষমতার জন্য ধন্যবাদ বিশ্ব ক্ষুধার্ত স্বপ্ন দল এখনও তাদের লক্ষ্য অর্জনে একটি শট আছে।

তথ্যসূত্র

Blanchard, K. and Lorber, R. (1984) Putting the One Minute Manager to Work: How to Turn the 3 Secrets into Skills. নিউ ইয়র্ক, নিউ ইয়র্ক: বার্কলে পাবলিশিং গ্রুপ

Cialdini, R. (2001) আর্ট অফ প্রস্যুয়েশন ব্যবহার করা। হার্ভার্ড ব্যবসা পর্যালোচনা. অক্টোবর

অপরাধ। আমেরিকান সমাজতাত্ত্বিক পর্যালোচনা। 22(6)। 664-670

Felps W., Mitchell TR., Byington E. (2004) কিভাবে, কখন, এবং কেন খারাপ আপেল ব্যারেল নষ্ট করে: নেতিবাচক সদস্য এবং অকার্যকর গোষ্ঠী। http://staff.washington.edu/willf/Bad%20Apples_ROB.doc 25 মে, 2006 অ্যাক্সেস করা হয়েছে

হাওয়ার্ড, এল. (2004)। একটি খারাপ আপেল।

ক্রুগার, জে. এবং ডানিং, ডি. (1999) অদক্ষ এবং এটি সম্পর্কে অজ্ঞ: একজনের নিজের অক্ষমতাকে স্বীকৃতি দেওয়ার ক্ষেত্রে কীভাবে অসুবিধাগুলি স্ফীত স্ব-মূল্যায়নের দিকে পরিচালিত করে।

লিডেন, আর., ওয়েন, এস., এবং ক্রাইমার, এম. (2001) ওয়ার্ক গ্রুপে ব্যক্তিগত কর্মক্ষমতা পরিচালনা করা। হিউম্যান রিসোর্স ম্যানেজমেন্ট, স্প্রিং ভলিউম। 40, নং 1, পৃষ্ঠা 63-72।

লেন্সিওনি এম পি. (2002) একটি দলের পাঁচটি কর্মহীনতা: একটি নেতৃত্বের উপকথা। (সান ফ্রান্সিসকো, CA: Jossey-Bass)

Lepine, J. A., Hollenbeck, J. R., Ilgen, D. R., & Hedlund, J. (1997)। শ্রেণীবদ্ধ সিদ্ধান্ত গ্রহণকারী দলের কর্মক্ষমতার উপর পৃথক পার্থক্যের প্রভাব: জি এর চেয়ে অনেক বেশি। ফলিত মনোবিজ্ঞানের জার্নাল, 82 (5): 803-811।

Manzoni, J. এবং Barsoux, J. (2004) দ্য সেট-আপ-টু-ফেইল সিনড্রোম: কিভাবে বসরা তাদের নিজস্ব দুর্বল পারফর্মার তৈরি করে। হার্ভার্ড বিজনেস রিভিউ, মার্চ-এপ্রিল

Orcutt, J. D. (1973)। সামাজিক প্রতিক্রিয়া এবং ছোট দলে বিচ্যুতির প্রতিক্রিয়া। সামাজিক বাহিনী, 52: 259-267।

প্যাট, এম. (2006) ম্যাভেরিক্স ম্যানেজিং কম্পিউটার ওয়ার্ল্ড, p50

Sykes, G. and Matza, D. (1957)। নিরপেক্ষকরণের কৌশল: অপরাধের তত্ত্ব

Taggar, S. এবং Neubert, M. (2004) দলের ফলাফলের উপর দুর্বল পারফরমারদের প্রভাব: একটি অভিজ্ঞতামূলক পরীক্ষা বা বৈশিষ্ট্য তত্ত্ব। পার্সোনেল সাইকোলজি, 57, p935-968

Whetton, D. এবং Cameron, C. (1995) ম্যানেজিং কনফ্লিক্ট (Ch.7) ইন ডেভেলপিং ম্যানেজমেন্ট স্কিল। গ্লেনভিউ, আইএল: স্কট, ফরেসম্যান।

http://www.stickyminds.com/sitewide.asp?Function=edetail&ObjectType=COL&ObjectId=6937 14 মে, 2006 অ্যাক্সেস করা হয়েছে

উইকিপিডিয়া 2006, 31 মে, 2006 এ অ্যাক্সেস করা হয়েছে