গোষ্ঠী ও দল পরিচালনা/সংঘর্ষ

সংঘাতের সংজ্ঞা

সংঘাত একটি দল বা গোষ্ঠীর মধ্যে, একজন নেতা বা ব্যবস্থাপকের সাথে, এবং কোম্পানির অন্যান্য দল বা বিভাগের সাথে বিদ্যমান থাকতে পারে। এটি বিভিন্নভাবে সংজ্ঞায়িত হয়েছে এবং বিভিন্ন অর্থ ধারণ করেছে। নীচে তুলনামূলকভাবে বিস্তৃত অভিধান অন্তর্ভুক্তির একটি উদাহরণ তুলে ধরা হলো যেখানে দ্বন্দ্বটি নিম্নলিখিত উপায়ে সংজ্ঞায়িত করা হয়েছে:

সংঘাত

১. সংঘর্ষ বা মতবিরোধে আসা; বিরোধী হওয়া, ভিন্নমত বা বিরোধিতায় থাকা; সংঘর্ষ: একজন প্রত্যক্ষদর্শীর বর্ণনা অন্যের বর্ণনার সাথে বিরোধিতায় ছিল। আমার ক্লাস আমার কনসার্টে যাওয়ার সাথে বিরোধিতা করে।

২. যুদ্ধ বা প্রতিদ্বন্দ্বিতা করা; লড়াই করা।

৩. একটি লড়াই, যুদ্ধ, বা সংগ্রাম, বিশেষ করে একটি দীর্ঘস্থায়ী সংগ্রাম; কলহ।

৪. বিতর্ক; ঝগড়া: পক্ষগুলির মধ্যে সংঘাত।

৫. কর্ম, অনুভূতি, বা প্রভাবের অমিল; স্বার্থ বা নীতির বিরোধিতা বা বিরোধ: ধারণার সংঘাত।

৭. অসামঞ্জস্য বা হস্তক্ষেপ, যেমন একটি ধারণা, ইচ্ছা, ঘটনা, বা কার্যক্রমের সাথে অন্যটির সংঘাত: সময়সূচীতে সংঘাত।

৮. মনস্তত্ত্ব। বিরোধী চাহিদা বা প্রবণতা থেকে উদ্ভূত মানসিক সংগ্রাম।

গোষ্ঠী এবং দলের মধ্যে সংঘাত

গোষ্ঠী এবং/অথবা দলের গতিশীলতার কারণে বিভিন্ন মাত্রায় সংঘাত অনিবার্যভাবে দেখা দেয়, যেখানে বিভিন্ন পটভূমি, ধারণা এবং সম্ভাব্য আলোচ্যসূচি সহ মানুষ একটি সাধারণ লক্ষ্য অর্জনের প্রচেষ্টায় একত্রিত হয়। সাধারণত সংঘাতকে নেতিবাচক হিসেবে বিবেচনা করা হয় এবং এড়ানো উচিত। লাফাস্টো এবং লারসনের সংযোগ মডেলের মতো অসংখ্য কাঠামো গোষ্ঠীগুলিকে নেতিবাচক সংঘাত থেকে মুক্ত করতে সহায়তা করার জন্য বিকশিত হয়েছে। তবে, সংঘাত সবসময় নেতিবাচক নয় এবং এমন পরিস্থিতি রয়েছে যেখানে ইতিবাচক সংঘাত প্রয়োজনীয় হয় সম্মতি প্রবণতা এবং গ্রুপথিঙ্কের সম্ভাব্য বিধ্বংসী প্রভাবগুলি প্রতিরোধ করার জন্য।

পরবর্তী বিভাগগুলিতে, সংঘাতের ইতিবাচক এবং নেতিবাচক ক্ষেত্রগুলি নির্ধারণ করা হবে এবং সংঘাতের সুযোগ সংকীর্ণ করতে এবং সংঘাতের বিষয়ে ভাবার সময় সহজেই মনে আসা কিছু নেতিবাচক অর্থগুলি নেভিগেট করতে সহায়তা করার জন্য আরও বিশদভাবে আলোচনা করা হবে। সমস্ত ইতিবাচক শব্দ এবং ক্রিয়া ব্যবহার করুন এবং আপনি একই রকম পাবেন, অন্যদের সম্মান করুন এবং তারা আপনাকে সম্মান করবে।

একটি দল যেসব ধরনের সংঘাতের সম্মুখীন হতে পারে

ইতিবাচক সংঘাত

ইতিবাচক সংঘাত হল সেই ধারণা যেখানে দলীয় সদস্যদের মধ্যে ব্যক্তিত্ব বৈশিষ্ট্য, শৈলী বা বৈশিষ্ট্যগুলি বা তাদের ধারণা, সিদ্ধান্ত বা কাজের প্রক্রিয়ার বিষয়বস্তু সম্পর্কে মতবিরোধের মধ্যে একটি স্বাস্থ্যকর আলোচনা বিদ্যমান থাকতে পারে যা একটি সমাধানের পথ নির্দেশ করে। দলীয় সাফল্যের জন্য সহনীয় পরিমাণে যে কোন সংঘাত গুরুত্বপূর্ণ, যাতে দলীয় চিন্তা (গ্রুপথিঙ্ক) এড়ানো যায় এবং দলে ভিন্নমত সম্পন্ন সদস্যদের মধ্যে আরও উদ্ভাবনী ধারণা তৈরি করা যায়। এছাড়াও, ইতিবাচক সংঘাত অংশগ্রহণ বাড়ায় এবং দলীয় সদস্যদের জন্য মালিকানা এবং সহযোগিতার অনুভূতি এবং উন্নত সদস্যত্বের উপাদান প্রদান করে। ইতিবাচক সংঘাত সম্মতির চাপ এবং দলীয় চিন্তার প্রভাব কমায়। দলীয় চিন্তা ঘটে যখন সম্মতি এবং আনুগত্যের চাপ বৃদ্ধি পায় এবং সাধারণত কাজ সম্পর্কিত সংঘাত না থাকলে ঘটে।

দলীয় চিন্তার সবচেয়ে বিধ্বংসী উদাহরণগুলির মধ্যে একটি ঘটেছিল ১৯৮৬ সালের ২৮শে জানুয়ারি সকালে, যখন চ্যালেঞ্জার মহাকাশযানটি আটলান্টিক মহাসাগরের উপর বিস্ফোরিত হয়েছিল একটি ও-রিং ব্যর্থতার কারণে। এই ব্যর্থতার ফলাফল ছিল ও-রিংটি চরম তাপমাত্রা সহ্য করতে না পারা, যা সত্যিই পরীক্ষা করা হয়নি। অনেক নাসা কর্মী চরম তাপমাত্রায় ও-রিং ব্যর্থতার সম্ভাবনা সম্পর্কে সচেতন ছিলেন এবং তারা জানতেন যে ও-রিং ভেঙে গেলে তার পরিণতি কী হবে। তবুও, মহাকাশযানটি নিরাপদে উৎক্ষেপণ করার বিষয়ে সিদ্ধান্ত গ্রহণ প্রক্রিয়াটি ত্রুটিপূর্ণ ছিল যা শেষ পর্যন্ত দলীয় চিন্তার জন্য একটি উর্বর ভূমি তৈরি করেছিল।

চ্যালেঞ্জার উৎক্ষেপণ বেশ কয়েকবার স্থগিত করা হয়েছিল এবং নির্ধারিত তারিখের আগে নাসার তরফ থেকে উৎক্ষেপণ অনুমোদনের সরাসরি চাপ ছিল। মিডিয়ার চাপও ছিল, কারণ এটি প্রথমবারের মতো একজন শিক্ষককে মহাকাশে পাঠানোর পরিকল্পনা ছিল। নাসা কর্মকর্তারা জনসাধারণের উপহাসের ভয়ে ছিলেন যদি উৎক্ষেপণ আবারও বিলম্বিত হয়। উৎক্ষেপণের ছয় দিন আগে, নাসা চাপ প্রয়োগ করে। তারা পরিদর্শকদের বলেছিল যে তারা পরিদর্শক হিসেবে ভাবা বন্ধ করে এবং ব্যবস্থাপক হিসেবে চিন্তা করা শুরু করে, এবং তারা যুক্তি দিয়েছিল যে ও-রিং কাজ করবে না এমন কোনও চূড়ান্ত প্রমাণ নেই। ফলস্বরূপ, পরিদর্শকরা সম্মতির চাপের কাছে নতি স্বীকার করে উৎক্ষেপণের অনুমোদন দেন। চ্যালেঞ্জার উৎক্ষেপণ এবং এর ফলস্বরূপ ৭ জন ক্রু সদস্যের মৃত্যু দেশকে কাঁপিয়ে দেয় এবং নাসা যা চেয়েছিল তা ছিল না।

অন্যান্য দুর্যোগ যা সম্মতির চাপের কারণে ঘটেছিল তার মধ্যে রয়েছে বে অফ পিগস, টেনেরিফে প্লেন দুর্ঘটনা, হলোকাস্ট, এবং আরও অনেক কিছু। সম্মতি চাপের প্রভাব কতটা শক্তিশালী তা পরীক্ষা করার জন্য সোলোমন অ্যাশ তার বিখ্যাত সম্মতি পরীক্ষা পরিচালনা করেন যেখানে একদল র্যান্ডম অংশগ্রহণকারীদের কিছু লাইন দেখানো হয় এবং তাদের বলা হয় যে দ্বিতীয় গ্রুপের কোন লাইনটি প্রথম লাইনের সাথে প্রায় একই উচ্চতা।

উদাহরণ

পরীক্ষার অংশ হিসাবে থাকা ব্যক্তিরা (পরীক্ষার সহযোগী) একটি স্পষ্টভাবে অপ্রাসঙ্গিক লাইন যেমন "বি" লাইনকে তাদের উত্তর হিসাবে বেছে নেন। ফলাফলগুলি চমকপ্রদ ছিল যেখানে দলের বাকী ব্যক্তি (পরীক্ষার সহযোগী নয়) অনুধাবন চাপের কারণে "বি" লাইনটি তাদের উত্তর হিসাবে বেছে নেন। সম্মতি ঘটে ব্যক্তিদের পছন্দনীয় হওয়ার ইচ্ছা এবং সঠিক হওয়ার প্রয়োজনের কারণে। সুতরাং, তারা মিথ্যা ঐকমত্য পক্ষপাতের শিকার হয় এবং সাধারণত তাদের আচরণ দলীয় প্রত্যাশা এবং বিশ্বাসের সাথে সামঞ্জস্যপূর্ণ করে।

আপনার দল যদি সম্মতি চাপ এবং দলীয় চিন্তার শিকার হয় তা কীভাবে বুঝবেন? এখানে কিছু সাধারণ উপসর্গ রয়েছে:

- অজেয়তার বিভ্রম

- যৌক্তিকতা এবং যৌক্তিকতা

- দলীয় নৈতিকতার বিভ্রম

- বাইরের গোষ্ঠীকে দুর্বল, দুষ্ট বা বোকা হিসেবে চিত্রিত করা

- প্রত্যক্ষ বা পরোক্ষ সহকর্মী বা তত্ত্বাবধায়ক চাপ

- দলীয় সদস্যদের দ্বারা স্ব-নিরোধ

- ঐকমত্যের বিভ্রম

প্রথমত, আপনি এবং আপনার দল সম্মতি চাপ এবং দলীয় চিন্তার দ্বারা প্রভাবিত বা সংবেদনশীল কিনা তা উপলব্ধি করা খুবই গুরুত্বপূর্ণ। পরবর্তী, সংঘাতের একটি নিয়ম তৈরি করতে, এটি নিশ্চিত করা অপরিহার্য যে একটি মনস্তাত্ত্বিক সুরক্ষার অনুভূতি উপস্থিত রয়েছে। এটি আপত্তি, সমালোচনা এবং দৃষ্টিভঙ্গির পরিবর্তন উৎসাহিত করে স্থাপন করা যেতে পারে। এছাড়াও, একজন নেতা হিসেবে, আপনার পছন্দ সম্পর্কে স্পষ্ট বিবৃতি দেওয়া এড়িয়ে চলা উচিত, উপদল তৈরি করা উচিত, সিদ্ধান্ত গ্রহণ প্রক্রিয়া পর্যবেক্ষণের জন্য বাইরের বিশেষজ্ঞদের আমন্ত্রণ জানানো উচিত এবং একটি সিদ্ধান্তে পৌঁছানোর পর পরবর্তী সেরা বিকল্পগুলি পুনরায় পরীক্ষা করা উচিত। অবশেষে, দলের আকার সীমিত করা এবং সংঘাত সাধারণ করে তোলার জন্য ভূমিকা নির্ধারণ করা (যেমন "ডেভিলস অ্যাডভোকেট") সম্মতি চাপকে নিরুৎসাহিত এবং কমাতে সহায়ক হবে। চ্যালেঞ্জার বিস্ফোরণের পর, নাসা ভবিষ্যতে দুর্যোগ এড়াতে যে পদক্ষেপগুলি নিয়েছিল তার মধ্যে ছিল বেশ কয়েকজন নাসা কর্মকর্তার কাছ থেকে মৌখিক এবং ভিডিও রেকর্ড করা নিশ্চয়তা প্রদান করা যা ফ্লাইট প্রস্তুতির নিশ্চয়তা দেয়। এছাড়াও, নাসার ব্যবস্থাপকরা একটি ভেটো নীতি প্রবর্তন করেন যেখানে যে কেউ যে কোনও স্তরে ফ্লাইট প্রক্রিয়া থামানোর কর্তৃত্ব পায়।

দলীয় চিন্তা এবং সম্মতি চাপ এড়ানো ছাড়াও, ইতিবাচক সংঘাত সদস্যপদ, অংশগ্রহণ এবং সমস্ত দলীয় সদস্যদের উদ্যমের অনুভূতি তৈরি করতে পারে এবং আরও সৃজনশীল এবং উদ্ভাবনী ধারণার সংমিশ্রণ ঘটাতে পারে। এটি দলীয় সদস্যদের সিদ্ধান্ত গ্রহণ প্রক্রিয়ায় তার বা তার নিজস্ব দৃষ্টিভঙ্গি প্রকাশ করার সুযোগ পাওয়ার ফলাফল। যখন ব্যক্তিরা সিদ্ধান্ত গ্রহণ প্রক্রিয়ায় আরও বেশি জড়িত বোধ করে, তারা তাদের দলের সাথে উচ্চ সন্তুষ্টি স্তর ঘোষণা করতে পারে এবং তারা অতিরিক্তভাবে সেই দলের সদস্য হিসেবে কাজ চালিয়ে যেতে আরও বেশি আগ্রহী হতে পারে।

একটি বৈচিত্র্যময় দল তৈরি করা বিভিন্ন দৃষ্টিভঙ্গি, মতামত এবং ধারণাকে উত্সাহিত করার আরেকটি উপায়। বৈচিত্র্যময় গোষ্ঠীগুলির বিভিন্ন অভিজ্ঞতা, পটভূমি, দক্ষতা এবং অর্জন থেকে উদ্ভূত একটি বিস্তৃত জ্ঞানভিত্তি রয়েছে। অন্যান্য বিনিয়োগ কৌশলগুলির তুলনায় যা কিছুটা বেশি ঝুঁকিপূর্ণ (ক্রমবর্ধমান সংঘাতের মাত্রার সম্ভাবনা বৃদ্ধির ক্ষেত্রে), বৈচিত্র্যময় দলগুলির সম্ভাব্য রিটার্ন এবং অনুকূল ফলাফলের সম্ভাবনা বেশি।

আন্তঃক্রিয়া

বিভিন্ন এবং বহুধর্মী দলগুলিতে নেতিবাচক সংঘাত বিভিন্ন মাত্রায় উদ্ভূত হওয়ার প্রবণতা থাকে, কারণ বিভিন্ন পটভূমি, ধারণা এবং সম্ভাব্য আলোচ্যসূচি নিয়ে আসা ব্যক্তিদের একত্রিত হওয়ার কারণে। নেতিবাচক সংঘাত বিভিন্ন ক্ষেত্রেও উদ্ভূত হতে পারে, যেমন:

উপ-গোষ্ঠী বা দলের মধ্যে সংঘাত

দলের মধ্যে উপ-গোষ্ঠী বা উপ-দল তৈরি হতে পারে। প্রতিটি গোষ্ঠীর নিজস্ব মতামত থাকে এবং তারা নিজেদের মধ্যে ঐক্যবদ্ধ থাকে এবং দলের অন্য উপ-গোষ্ঠীর বিপক্ষে অবস্থান নেয়। এ ধরনের উপ-গোষ্ঠী সংস্থার মধ্যে বড় বিভাজন সৃষ্টি করতে পারে।

দলের সদস্যদের এবং দলের নেতার মধ্যে সংঘাত

দলের সদস্যরা দলের নেতার সাথে দ্বিমত পোষণ করতে পারে। এটি দলের নেতার নির্দেশনা মেনে চলতে অস্বীকার করার দিকে নিয়ে যেতে পারে। ম্যানেজমেন্টের সাথে সংঘাত হতে পারে কারণ ম্যানেজমেন্ট দলকে পরিষ্কার লক্ষ্য দেয়নি বা দলকে সমর্থন করছে না। সংস্থার সংস্কৃতি এমন হতে পারে যা দলের কার্যকরী কাজকে বাধা দেয়।

বিভিন্ন দল বা বিভাগের মধ্যে সংঘাত

সংস্থার বিভিন্ন দল বা বিভাগের মধ্যে সংঘাত তৈরি হতে পারে।

নেতিবাচক সংঘাতের প্রতিরোধ এবং সমাধান

পজিটিভ সংঘাতের বিপরীতে, নেতিবাচক সংঘাত এড়িয়ে চলাই ভাল এবং এটি উপস্থিত হলে দ্রুত সমাধান করতে হবে। নেতিবাচক সংঘাতের বিপজ্জনক প্রকৃতি এবং উত্পাদনশীলতা ও মনোবলের উপর বিধ্বংসী প্রভাবের কারণে এটি মানব সম্পদ ব্যবস্থাপনা সমস্যা বা এমনকি মামলা পর্যন্তও নিয়ে যেতে পারে। আন্তঃব্যক্তিক সংঘাত এড়াতে বা কমাতে, প্রতিষ্ঠানগুলি উপ-গোষ্ঠী এবং আউট-গোষ্ঠীর প্রতিষ্ঠা প্রতিরোধ করতে পারে, খোলা যোগাযোগ এবং বিশ্বাসকে উৎসাহিত করতে পারে, দলের বিভিন্ন ব্যক্তিত্বের স্টাইলগুলি বুঝতে পারে এবং দলের সদস্যদের কার্যকর যোগাযোগ দক্ষতা এবং দৃষ্টিকোণ গ্রহণের দক্ষতায় প্রশিক্ষণ দিতে পারে।

উদাহরণ: লেহম্যান ব্রাদার্স

লেহম্যান ব্রাদার্সের উদাহরণ দেওয়া যেতে পারে যেখানে উপ-গোষ্ঠী এবং আউট-গোষ্ঠী এত বেশি নেতিবাচক সংঘাত সৃষ্টি করেছিল যা সংস্থার বিক্রির দিকে নিয়ে যায়। এই সংস্থার মধ্যে, ট্রেডার এবং ব্যাংকারদের মধ্যে একটি শক্তিশালী বিভাজন ছিল যা কার্যত প্রতিষ্ঠানটিকে বিভক্ত করেছিল এবং এর চূড়ান্ত পতন ঘটিয়েছিল। বিভিন্ন কাজের মধ্যে পার্থক্যগুলি বাড়িয়ে তোলা হয়েছিল এবং প্রতিটি বিভাগের নিজস্ব অনন্য এবং মূল্যবান উদ্দেশ্যগুলি অনুসরণ করার একটি ধারণা ছিল। সংস্থার মধ্যে কোনও একতাবদ্ধ দৃষ্টি ছিল না এবং ব্যক্তিত্ব সংঘাত সাধারণ ছিল। ট্রেডাররা বিশ্বাস করত যে ব্যাংকাররা অলস "আইভি লীগ" স্নাতক যারা কেবল স্থিতাবস্থাকে রক্ষা করার জন্য বেশি সুবিধা পেত। ব্যাংকাররা ব্রোকারদের কম বুদ্ধিমান, নীল কলার কর্মী হিসেবে দেখত যারা কম ক্ষতিপূরণ এবং পুরস্কার পাওয়ার যোগ্য। একটি কোম্পানিতে উপ-গোষ্ঠী এবং আউট-গোষ্ঠী তৈরি করলে গোষ্ঠীগুলির মধ্যে একটি অস্বাস্থ্যকর প্রতিযোগিতা সৃষ্টি হয়। প্রতিটি গোষ্ঠী কোম্পানির সীমিত সম্পদের একটি বড় অংশের জন্য লড়াই করে এবং একটি "আমরা" বনাম "তারা" যুক্তি উত্থাপিত হয়, যেখানে সাধারণ লক্ষ্য বজায় রাখার পরিবর্তে কোন গোষ্ঠী ভাল তা প্রমাণ করার জন্য শক্তি অপচয় হয়।

খোলা যোগাযোগ এবং বিশ্বাসের গুরুত্ব

সমর্থন, বিশ্বাস এবং খোলা যোগাযোগকে উৎসাহিত করা সম্পর্কিত সংঘাত কমাতে এবং দ্রুত সমাধান করতে অপরিহার্য। খোলা যোগাযোগ প্রতিষ্ঠার জন্য নিম্নলিখিতগুলি করা যেতে পারে:

১ স্থলনির্দেশনা স্থাপন করুন: কথা বলার সময় পালা নিয়ে কথা বলুন এবং বাধা দেবেন না। নিশ্চিত করুন যে প্রতিটি দলের সদস্যের দৃষ্টিভঙ্গি জানানোর সময় সমান থাকে। নতুন কিছু শোনার চেষ্টা করুন এবং আলোচনায় নতুন কিছু আনুন। তথ্য পুনরাবৃত্তি করা এবং "বৃত্তে কথা বলা" এড়িয়ে চলুন। ক্ষমতা খেলা এড়িয়ে চলুন এবং আলোচনায় অবস্থা বা শিরোনাম বাদ দিন।

২. সহানুভূতির সাথে শুনুন: অন্য ব্যক্তির কথা বলার সময় পাল্টা যুক্তির কথা ভাববেন না। আপনার নিজের চিন্তা শোনার পরিবর্তে অন্য ব্যক্তির দৃষ্টিভঙ্গি শুনুন। পয়েন্ট মনে রাখার চেষ্টা করবেন না।

৩. সংঘাত সমাধানের সুবিধাগুলি তুলে ধরুন: একটি নিরপেক্ষ দৃষ্টিকোণ বজায় রাখুন এবং রাজি হতে প্রস্তুত থাকুন। "সর্বদা" এবং "কখনও" এর মতো সর্ব-বা-না বিবৃতি এড়িয়ে চলুন এবং এই বিবৃতি ব্যবহারের সময় ব্যতিক্রমগুলি নির্দেশ করুন।

৪. আবিষ্কারের একটি লক্ষ্য তৈরি করুন: জয়ের বা বোঝানোর লক্ষ্য নয়। প্রতিটি পক্ষের দৃষ্টিভঙ্গি জানানো হিসাবে সাধারণ লক্ষ্য এবং যেখানে লক্ষ্যগুলি ওভারল্যাপ করে সতর্ক থাকুন।

৫. স্পষ্টকরণ বিবৃতি ব্যবহার করুন: অন্য পক্ষটি বোঝা এবং শোনা অনুভব করে তা নিশ্চিত করার জন্য। যেমন, "আমি যা শুনলাম আপনি বলছেন যে আপনি অপ্রশংসিত অনুভব করছেন এবং কার্যকরী হতে সাহায্য করার জন্য গুরুত্বপূর্ণ প্রতিক্রিয়া পাচ্ছেন না, এটা কি সঠিক?"

৬. সমস্যা থেকে ব্যক্তিকে আলাদা করতে সাহায্য করুন: প্রতিযোগীর জুতোতে নিজেকে রাখার মতো কৌশল ব্যবহার করুন বা যুদ্ধের খেলা চালান। এই ধরনের কৌশলগুলি নতুন দৃষ্টিভঙ্গি তৈরি করে এবং দলকে ব্যস্ত রাখে।

৭. প্রত্যেকের দৃষ্টিভঙ্গি বুঝতে সাহায্য করুন: একই পরিস্থিতি বিভিন্ন ব্যক্তির দ্বারা ভিন্নভাবে দেখা যেতে পারে। উদাহরণস্বরূপ, নীচের ছবিতে প্রথমে কী দেখেছেন, তরুণী নাকি বৃদ্ধা?

৮. সমস্যার পুনর্গঠন করতে সাহায্য করুন: সমস্যা থেকে পালানোর পরিবর্তে এটি সমাধান করতে সহায়তা করুন। ক্রস-ট্রেনিং এবং জব শ্যাডোয়িংয়ের মাধ্যমে এটি সরাসরি অর্জন করা যেতে পারে, যা প্রতিটি দলের সদস্যকে অন্য দলের সদস্যের জুতায় হেঁটে একটি রেফারেন্স ফ্রেম থেকে আঁকতে দেয়।

৯. বিগ ফাইভ ব্যক্তিত্ব পরীক্ষা ব্যবহার করুন: যদি জিমি খুব বেশি বহির্মুখী, স্নায়বিক এবং বিবেকবান হয়, তবে জিমকে তার বিরক্তির সাথে সমর্থন করার জন্য টিমকে বোঝার জন্য এটি সাহায্য করতে পারে, যা তাকে ব্যক্তিগতভাবে নেবে না।

সংজ্ঞা এবং সাধারণ বোধগম্যতা

অবশেষে, সাধারণ রূঢ়া এবং মানসিক সংক্ষিপ্ত কাটা বোঝা যা অন্যদের উপর বিচার পাস করার সময় ব্যবহৃত হয়, দলকে এই শর্টকাটগুলি কীভাবে পক্ষপাতিত্বপূর্ণ সিদ্ধান্তের দিকে নিয়ে যাচ্ছে তা আরও সচেতন করে তুলবে। সাধারণ জ্ঞানীয় পক্ষপাতিত্ব এবং একটি সংক্ষিপ্ত বিবরণ নিম্নরূপ:

- সেল্ফ ফিলফিলিং প্রফেসি: এমন আচরণের দিকে ঝোঁক যেগুলি ফলাফলগুলিকে উত্সাহিত করে যা আমাদের বিশ্বাসকে নিশ্চিত করবে (সচেতন বা অবচেতনভাবে)।

- হ্যালো এফেক্ট: একজন ব্যক্তির ইতিবাচক বা নেতিবাচক বৈশিষ্ট্যের অন্য একটি ক্ষেত্র থেকে তাদের ব্যক্তিত্বের অন্য একটি ক্ষেত্রের দিকে "ছড়িয়ে পড়া" প্রবণতা।

- প্রাইমেসি এফেক্ট: প্রাথমিক ঘটনা পরবর্তী ঘটনাগুলির চেয়ে বেশি ওজন দেওয়ার প্রবণতা।

- রিসেন্সি এফেক্ট: সাম্প্রতিক ঘটনাগুলির চেয়ে আগের ঘটনাগুলির চেয়ে বেশি ওজন দেওয়ার প্রবণতা।

- অভিনেতা-পর্যবেক্ষক পক্ষপাত: অন্যান্য ব্যক্তির আচরণের ব্যাখ্যার জন্য তাদের ব্যক্তিত্বের প্রভাবকে অতিরঞ্জিত করার এবং তাদের পরিস্থিতির প্রভাবকে কম করে দেখার প্রবণতা।

দ্বন্দ্ব সমাধানের গুরুত্ব

দ্বন্দ্ব মানব অবস্থার একটি অবিচ্ছেদ্য অংশ। যদিও আমরা এটি আলিঙ্গন করি বা এড়িয়ে চলি, দ্বন্দ্ব জীবনের এক বা অন্য দিকের সাথে বিচ্ছিন্ন নয়। আমাদের চারপাশে দ্বন্দ্ব looming সঙ্গে, কেন আমরা এমনকি এটি সমাধান করার চেষ্টা করা উচিত? অথবা, যদি দ্বন্দ্ব মানব হওয়ার সাথে নিহিত থাকে, তবে এটি সমাধান করার চেষ্টা করা কি অনুমানমূলক নয়? আমরা প্রস্তাব করি যে দলীয় দ্বন্দ্বের বেশিরভাগ ক্ষেত্রে, এড়িয়ে যাওয়ার চেয়ে দ্বন্দ্বপূর্ণ পরিস্থিতির

দলগত পরিসরে সংঘাত নিরসন কেন গুরুত্বপূর্ণ?

আমরা সংঘাতকে গ্রহণ করি বা এড়িয়ে চলি না কেন, সংঘাত মানুষের অবিচ্ছেদ্য অংশ। কিছু নির্দিষ্ট কাজ বা দায়িত্বের মতো নয়, সংঘাত জীবনের এক বা অন্য দিকের জন্য নির্দিষ্ট নয়। চারপাশে সংঘাতের উপস্থিতি থাকলে, কেন আমরা এটি নিরসনের চেষ্টা করবো? অথবা, যদি সংঘাত মানবীয় অবস্থা হিসেবেই থাকে, তাহলে কি এটি নিরসনের চেষ্টা করা উচ্ছৃঙ্খল? আমরা প্রস্তাব করি যে দলগত সংঘাতের অধিকাংশ ক্ষেত্রে, এড়িয়ে চলার চেয়ে সংঘাতের পরিস্থিতির সাথে মুখোমুখি হওয়াই ভালো সমাধান। উপরন্তু, এড়িয়ে চলা সংঘাত কম ফলপ্রসূ সমাধানে নিয়ে যাবে এবং এমনকি দলকে প্রকল্প শেষ করতে বাধা দিতে পারে। অতএব, একজন ব্যবস্থাপকের দৃষ্টিকোণ থেকে, এটি একটি সাধারণ ব্যয়/সুবিধা বিশ্লেষণের সমীকরণ যে সংঘাত এড়িয়ে চলার চেয়ে সংঘাতের মোকাবিলা করার ব্যয় প্রতিষ্ঠানটির জন্য বেশি। এই অধ্যায়ে আমরা সংঘাতের লক্ষণগুলো আলোচনা করবো এবং তাদের নিরসনের জন্য সমাধান প্রস্তাব করবো।

সংঘাত দলীয় সম্পদ শোষণ করে যা দলীয় লক্ষ্যের দিকে কাজ করতে ভালোভাবে ব্যবহার করা যেত। আলোচ্য বিষয়ে, ব্যবস্থাপকরা এমনভাবে সংঘাত পরিচালনা করা উচিত যা দলকে দলীয় লক্ষ্য পূরণের দিকে নিয়ে যায়।

দলের সংঘাতের লক্ষণ কী?

প্রায় সবাই একটি দলের অংশ হিসাবে থাকা অভিজ্ঞতা অবশ্যই জরাজরি সংঘাতের সাথে অভিজ্ঞ হয়েছেন। বড় একটি গোষ্ঠীতে যে রোষে উঠে এবং সম্প্রদায় সমাপ্ত করতে পারে না, বা দুই বা তিন ব্যক্তির একটি ছোট গোষ্ঠীতে যারা সংঘাতের জন্য ক্ষোভ প্রকাশ করার জন্য পিছনের পিছনে গাঁথল এবং গসিপিং করে, প্রায় সবাই একটি দলের অংশ হয়েছেন যেখানে সংঘাত নিয়ন্ত্রণের বাইরে চলে গিয়েছে। এই স্মৃতিগুলির সাথে মনে রাখুন, যেসব লক্ষণগুলি সংঘাত সমাধান করার সাহায্য করতে পারে এবং তাদের বিচ্ছিন্ন করার আগে দলের মধ্যে সংঘাত সনাক্ত করতে পারে। নিম্নলিখিত সাধারণ লক্ষণগুলি সংচালনা, বিশ্বাস, এবং বিপক্ষ পরিকল্পনার সম্পর্কে চিন্তা করতে সহায় করে, দলের নেতা সংঘাত উদ্ভব হওয়ার আগে সংঘাত সনাক্ত করতে পারেন। এই লক্ষণগুলি পড়ার সময়, আপনি যে দলের অংশ তারা সংঘাতের লক্ষণ খুঁজে বের করতে সাহায্য করে।

সংঘাতের একটি সাধারণ লক্ষণ হ'ল যে কোনও যোগাযোগের অভাব বা মর্যাদাপূর্ণ যোগাযোগের অভাব। সবচেয়ে বেশি এটা দেখা যায় যখন দলগুলি অর্থপূর্ণ সভা অনুষ্ঠান করতে ব্যর্থ হয়। সাধারণত, অসংস্কৃত সভার দলের সদস্যরা বসে আছে এবং কি বলতে হয় তা শোনতে হয়। সাধারণত, দলে গল্প বা শূন্যতা হারিয়ে যায়। যখন দলের সদস্যরা একে অপরের সাথে মেলা দেতে চায় না তখনই যোগাযোগের অভাবও লক্ষ্য করা যেতে পারে। এই সংঘাতের অভাব বা অসম্মানজনক যোগাযোগের ফলে অভাবের অভাব হয়, যা দলের অভিজ্ঞতার একটি অন্য লক্ষণ। প্রয়োজনীয় সফলতার জন্য দলের মধ্যে একে অপরের বিশ্বাস অভাব সাধারণত হয়। দলে বিশ্বাস না থাকলে, কথার বা অকথিত সংঘাত দলের স্বাভাবিক অংশ হয়। দলের সদস্যরা নিজেদের অবস্থান ও কাজের জন্য যে প্রয়োজন তা উত্পন্ন করার পরিবর্তে তাদের নিজেদের পয়েন্ট করা আরম্ভ করেন। যখন দলে বিশ্বাস নষ্ট হয়, অন্যের দোষের অভ্যন্তরীণ অভ্যন্তরীণ স্বাভাবিক হয়ে যায়। দলের সদস্যরা একে অপরের বিপক্ষে প্রতিস্পর্ধা করতে প্রায় শক্তি হয়ে উঠে অতএব প্রয়োজনীয় সহায়তা ও একে অপরের সাহায্য করার পরিবর্তে শত্রু হয়ে উঠেন। বিশ্বাসের অভাবে অন্য সদস্যদের উপর গসিপ করা অথবা সভার পরে প্রতিবাদ মন্থনের কথা করা দলের শক্তি এবং উদ্দেশ্যের অভাবে পরিণতির পরিস্থিতি।

দলের সংঘাতের আরেকটি লক্ষণ হতে পারে যখন দলের সদস্যদের বিপক্ষী আলোচ্যসূচি থাকে। এটা এমন সদস্যদের সাথে মিল হওয়া উচিত নয় যাদের ভিন্ন মতামত থাকে। এক গ্রুপে ভিন্ন মতামত থাকা যদি সঠিকভাবে ব্যবহার করা হয় তবে এটা কাজ সম্পাদনের উপায় এবং আরো ভালো ধারণা তৈরি করতে সাহায্য করতে পারে। তবে, যখন দলের সদস্যদের বিপক্ষী আলোচ্যসূচি থাকে, তখন মতামতের বাইরে আরও কিছু দাবি আছে; এটা উভয় ব্যক্তি প্রায় একই প্রক্রিয়ার কাছে প্রতিশ্রুতিবদ্ধ। বিপক্ষী আলোচ্যসূচি দলের সদস্যদের ভিন্ন মতামতে গড়তে সাহায্য করতে পারে এবং তাদের নিজেদের ভূমিকা এবং দলের চেষ্টা পর্যালোচনা থেকে আচ্ছাদিত করতে পারে। দলগুলি সাফল্যের জন্য একটি সাধারণ লক্ষ্যের দিকে কাজ করতে হবে। পার্থক্য মিলানের জন্য কঠোর প্রচেষ্টা করা উচিত।

সংঘাতের উপযুক্ত সমাধান কি?

উপরে উল্লিখিত মতে, সংঘাত একটি পুরোপুরি প্রাকৃতিক এবং একটি সুস্থ দল অভিজ্ঞতার প্রয়োজনীয় অংশ। যদি একটি দল কখনও সংঘাত অভিজ্ঞ না করে, তবে একটি দল যদি সংঘাত অভিজ্ঞ না করে তাহলে এটি সম্ভবত তারা একটি টাস্ক সমাপ্ত করতে যে প্রায়শই প্রকৃতির বা অত্যন্ত বিস্তৃত হলে তা না হলে একটি দল যত উৎপাদক হবে। মিলিত করার কোনও উপায় না থাকলে, একটি দল মোটামুটি যে একটি প্রস্তাবিত সমাধানের প্রস্তাবনা, নির্দেশাবলী, বা বিশেষ ক্রিয়ার প্রতি প্রশ্ন তাদের কাজ সমাপ্ত করতে যেতে সেই পথের বাইরে হয়ে যাবে।

একটি দল যা অপ্রভাবকর না হওয়ার একটি উপায় হ'ল নিয়োগ করা। এটা কঠিন হতে পারে কারণ মানুষ সাধারণত ভাবে যারা একে অপরের সাথে অন্যত্র ভাবে মনে করে তারা একে অপরের সাথে কাজ করলে আরও উৎপাদক হতে পারে। কিন্তু এটি একটি নিশ্চিতভাবে সত্য নয়। অনেক ক্ষেত্রে একে একে ভাবে এবং তাদের অবমাননা সুযোগ না দিতে যারা সামঞ্জস্য প্রকাশ করে না, এটা হানিকারক হতে পারে, বা মানুষের জীবনের জোকারের অনুভূতি হতে পারে। একে মন্থন প্রতিষ্ঠা করা উচিত নয়, যদি দলের পরিবেশ খুব নিরাপদ বাতাসের সাথে সহজলভ্য অবস্থানে বন্ধুত্ব সংরক্ষণ করে যেখানে মন্থনকারীটি দলের মধ্যে কথা বলতে পর্যাপ্ত সাহসী অনুভব করে। এই ক্ষেত্রে, একটি মতামতের প্রতিবন্ধী পদক্ষেপ উপকারী হতে পারে, তবে এটি সদস্যের অপরিপূর্ণ ইচ্ছার সাথে প্রস্তুত না হওয়ার কারণে প্রস্তাবিত হতে পারে।

গ্রুপ থিংকের সম্ভাব্য সাহায্যে এবং সম্পর্কের সংঘর্ষ এবং শান্তিবাদীদের এড়ানোর মাধ্যমে দলের সদস্য নির্বাচন করা, স্বাস্থ্যকর সংঘর্ষকে উন্নত করতে সাহায্য করবে। কিন্তু সম্মতি একটি সমর্থনের দরকার। যদি দলের সদস্যরা সম্পূর্ণ অসচ্ছল হোন অথবা সামগ্রিক লক্ষ্যের প্রতি নিষ্ঠাহীন হোন, তারা সম্ভাবত ভাল করবেন না। সম্মতির অভাব আরো অভাব সাধন করতে পারে। যদি দলটি সামগ্রিক লক্ষ্যে প্রতিশ্রুতি নিতে এবং সদস্যরা ভালোভাবে নির্বাচিত হয়, তবে কাজ সম্পন্ন করার প্রক্রিয়াতে সুস্বাস্থ্য মাত্রা সংঘর্ষ থাকতে পারে।

যখন সংঘর্ষ ঘটে, তা দ্রুত নিষ্পত্তি করা গুরুত্বপূর্ণ। সংঘর্ষের সমাধান তৈরিতে সময় নিতে পারে, কিন্তু এটিকে স্বীকার করা দলের জন্য উপকারী হতে সাহায্য করবে। "যে কোনও সমস্যার সাথে, কার্যকর দলগুলি এটি সনাক্ত করে, তা উঠে তুলে এবং সমাধান করে। যদি এটি তাদের লক্ষ্যে পৌঁছানোর মধ্যে তাদের বাধা করে, কার্যকর দলগুলি এটির বিপরীতে কিছু করার চেষ্টা করে। তারা এটিকে উপেক্ষা করে এবং এটি নিরাময় হওয়ার আশা করে না।" সংঘর্ষ নিষ্পত্তি না করলে, নেতা সংঘর্ষকে অপ্রত্যাশিত বানানো এবং আস্থিত সদস্যদের উদ্বেগ বা তাদের প্রবেশকে মূল্যায়িত অনুভূতি করার ঝুঁকি নিয়ে। চরম অবস্থায়, যে সংঘর্ষ যা সমাধান করা হয়নি তা কার্যমুখী থেকে ব্যক্তিগত হতে পারে।অধিকন্তু, লেখকরা একটি দলের প্রসঙ্গে এই দুটি বিশেষণ দ্বারা কী বোঝায় তা নির্দিষ্টভাবে চিহ্নিত করেছেন: উন্মুক্ততা "উদ্দেশ্যমূলকভাবে সমস্যাগুলি পৃষ্ঠতল এবং মোকাবেলা করার ক্ষমতাকে বোঝায়", যখন সমর্থনশীলতা "অন্য ব্যক্তির মধ্যে সেরা চিন্তাভাবনা এবং মনোভাব আনয়ন বোঝায়।

একটি দল কীভাবে নেতিবাচক সংঘর্ষ প্রতিরোধ করতে পারে?

দলে সংঘর্ষ অনিবার্য হতে পারে এবং এটির একটি গুরুত্বপূর্ণ প্রভাব থাকতে পারে, "সংঘর্ষের অভাব সাংঘাতিকতা নয়, এটি উদাসীনতা।" তবে, সংঘর্ষের অপরিহার্য দিকের সাথে আমাদের বেশিরভাগের অভিজ্ঞতা আছে। এই অনুভাগে, আমরা অন্যান্য দলগুলি যেভাবে সংঘর্ষ সফলভাবে পরিচালনা করেছে তার দৃষ্টিভঙ্গি দেওয়া হয় এবং ক্ষতিকর সংঘর্ষ প্রতিরোধ করার জন্য প্রয়োজনীয় প্রক্রিয়াবলীর সুপারিশ করা হয়। সফল দলগুলি কীভাবে সংঘর্ষ পরিচালনা করে?

তিনজন ব্যবসায় অধ্যাপক, যারা সফলভাবে দলে যেমন সংঘর্ষ বিনম্রভাবে নিয়ন্ত্রণ করা শিখেছিল, সেগুলির উপর অনুসন্ধান করেছিলেন যেমন সফল দলগুলি কিভাবে কাজ করে। প্রথমত, সফল দলগুলি তথ্যের আধারে বিতর্ক করে, আর না কম তথ্য দিয়ে। দ্বিতীয়ত, দলগুলি বিতর্কের স্তর অতিরিক্ত করার জন্য একাধিক বিকল্প তৈরি করে। তৃতীয়ত, কর্মক্ষম দলগুলি সাধারণভাবে একমত করা লক্ষ্য এবং উদ্দেশ্য ভাগ করে। চতুর্থত, দলগুলি নির্ধারণ গ্রহণের প্রক্রিয়াতে হাসির মূল্যায়ন করে। পঞ্চমত, দলগুলি একটি সমান ক্ষমতা প্রণালী বজায় রাখে। এবং ষষ্ঠত, দলগুলি একতার অভিযোগ না করে সমস্যা সমাধান করে।

অন্য একটি গবেষণায়, যা ১৫০০ দলের সদস্য এবং তাদের সতীর্থদের মূল্যায়ন জরিপ করেছে, দু'জন অধ্যাপক দেখেছেন যে দলের সম্পর্কের সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ আচরণগুলি হ'ল উন্মুক্ততা এবং সহায়তা, "এটি কোনও সহকর্মী, উচ্চতর বা সরাসরি প্রতিবেদনের সাথে কাজের সম্পর্ক ছিল কিনা তা নির্বিশেষে, ফলাফল একই ছিল। সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ হিসাবে চিহ্নিত দুটি কারণ হ'ল উন্মুক্ততা এবং সমর্থন।

সফল দলগুলির উপরের অন্তর্দৃষ্টি থেকে, আমরা দেখতে শুরু করি যে এই জাতীয় দলগুলি সত্য-ভিত্তিক সিদ্ধান্তগুলিতে উচ্চ মূল্য রাখে এবং এমন প্রক্রিয়া সেট আপ করতে সক্ষম হয় যা প্রতিটি দলের সদস্যের সেরাটি বের করে আনে এবং তথ্য ভাগ করে নেওয়ার সুবিধার্থে।এই অন্তর্দৃষ্টিগুলি থেকে আঁকা, তাহলে, দলটি দ্বন্দ্ব সহ্য করতে পারে এবং এমনকি সংঘাত থেকে বেরিয়ে আসা সৃজনশীলতার সুবিধাগুলি অর্জন করতে পারে তা নিশ্চিত করার জন্য একটি নতুন নেতা বা নবগঠিত দল কী নির্দিষ্ট ব্যবস্থা গ্রহণ করা উচিত?

দলগুলি কীভাবে ক্ষতিকারক সংঘাত রোধ করে?

ক্ষতিকারক দ্বন্দ্ব রোধ করার জন্য, দলনেতাকে অবশ্যই দলের জন্য একটি দ্বন্দ্ব-বান্ধব ভিত্তি স্থাপন করতে হবে। নিম্নলিখিত পদ্ধতিটি দলনেতাকে সৃজনশীল এবং উত্পাদনশীল দ্বন্দ্বের মঞ্চ তৈরি করতে সহায়তা করবে:

১ দলের জন্য একটি পরিষ্কার লক্ষ্য নির্ধারণ করুন।

২দলের সদস্যদের কাছে প্রত্যাশা স্পষ্ট করুন।

৩ বিভিন্ন বয়স, লিঙ্গ, কার্যকরী ব্যাকগ্রাউন্ড এবং শিল্পের অভিজ্ঞতা সহ একটি ভিন্ন ভিন্ন দল একত্রিত করুন।

৪ নিয়মিত এবং প্রায়শই একটি দল হিসাবে একসাথে দেখা করুন। দলের সদস্যরা যারা একে অপরকে ভালভাবে জানেন না তারা বিষয়গুলিতে অবস্থানগুলি জানেন না, কার্যকরভাবে তর্ক করার ক্ষমতা হ্রাস করে। ঘন ঘন মিথস্ক্রিয়া পারস্পরিক আস্থা তৈরি করে এবং দলের সদস্যদের ভিন্নমত প্রকাশের প্রয়োজন হয়।

৫ শয়তানের উকিল এবং আকাশ-দর্শনীয় স্বপ্নদর্শীর মতো ভূমিকা অর্পণ করুন এবং এই ভূমিকাগুলি সভা থেকে সভায় পরিবর্তন করুন। কোনও ইস্যুর সমস্ত দিক বিবেচনা করা হয়েছে তা নিশ্চিত করার জন্য এটি গুরুত্বপূর্ণ।

৬ ভূমিকা পালন, নিজেকে প্রতিযোগীর জুতোতে রাখা বা যুদ্ধের গেম পরিচালনা করার মতো কৌশলগুলি ব্যবহার করুন। এই জাতীয় কৌশলগুলি নতুন দৃষ্টিভঙ্গি তৈরি করে এবং দলের সদস্যদের জড়িত করে।

৭ সক্রিয়ভাবে দ্বন্দ্ব পরিচালনা করুন। দলকে খুব তাড়াতাড়ি বা খুব সহজে মেনে নিতে দেবেন না। উদাসীনতা তাড়াতাড়ি সনাক্ত করুন এবং চিকিত্সা করুন এবং চুক্তির সাথে বিরোধের অভাবকে বিভ্রান্ত করবেন না।

সংঘাত নিরসন

আন্তঃব্যক্তিক দ্বন্দ্ব মৌখিক আক্রমণ এবং একটি দলের অপূরণীয় ক্ষতিতে অধঃপতিত হওয়ার আগে পরিচালনা এবং সমাধান করা উচিত। আন্তঃব্যক্তিক দ্বন্দ্ব মোকাবেলা করা একটি কঠিন এবং অস্বস্তিকর প্রক্রিয়া হতে পারে। সাধারণত, দলের সদস্য হিসাবে, আমরা দ্বন্দ্বের মুখোমুখি হওয়ার সময় ঘর্ষণ এড়াতে সাবধানে শব্দযুক্ত বিবৃতি ব্যবহার করি।

আন্তঃব্যক্তিক দ্বন্দ্ব সমাধানের প্রথম পদক্ষেপটি আন্তঃব্যক্তিক দ্বন্দ্বের অস্তিত্ব স্বীকার করা। দ্বন্দ্বকে স্বীকৃতি দেওয়া দলের সদস্যদের দল এবং সংস্থার বৃহত্তর লক্ষ্যের প্রেক্ষাপটে দ্বন্দ্বকে রেখে সাধারণ স্থল তৈরি করতে দেয়। তদুপরি, বৃহত্তর লক্ষ্যটি দলের সদস্যদের দ্বন্দ্ব সমাধানের জন্য একটি প্রেরণা দিয়ে সহায়তা করতে পারে।

দ্বন্দ্ব মোকাবেলার জন্য রোসেটা স্টোন হল যোগাযোগ। দলের সদস্য হিসাবে আমরা সকলেই আন্তঃব্যক্তিক দ্বন্দ্বের অনিবার্যতা বুঝতে পারি। তদুপরি, আমরা উপরে প্রতিষ্ঠিত হিসাবে, একটি উচ্চ সম্পাদনকারী দলের জন্য উন্মুক্ত এবং সহায়ক যোগাযোগ অত্যাবশ্যক। এটি অর্জনের একটি উপায় হ'ল ব্যক্তি থেকে সমস্যাটি পৃথক করা। কাজের সম্পর্কের ক্ষতি না করে সমস্যা নিয়ে বিতর্ক হতে পারে।যখন আন্তঃব্যক্তিক দ্বন্দ্ব দেখা দেয়, তখন ইস্যুটির সমস্ত পক্ষকে আঙুল তোলা বা দোষারোপ না করে স্বীকৃতি দেওয়া উচিত। সর্বোপরি, যখন দলের সদস্যরা কোনও কিছুর জন্য চিৎকার করে বা দোষারোপ করে, তখন এটি পুরো দলকে চুপ করিয়ে দেওয়ার প্রভাব ফেলে। এটি প্রত্যেককে এই সংকেত দেয় যে ভিন্নমত অনুমোদিত নয়, এবং যেমনটি আমরা জানি, ভিন্নমত নতুন ধারণার জন্য সবচেয়ে উর্বর সম্পদগুলির মধ্যে একটি।

দ্বন্দ্বের মুখোমুখি হলে দলের সদস্যদের রক্ষণাত্মক হয়ে ওঠা স্বাভাবিক। যাইহোক, প্রতিরক্ষামূলকতা সাধারণত একটি দ্বন্দ্ব সমাধান করা আরও কঠিন করে তোলে। একটি দ্বন্দ্ব-বান্ধব দলের পরিবেশকে অবশ্যই কার্যকর শ্রবণকে উত্সাহিত করতে হবে। কার্যকর শ্রবণের মধ্যে রয়েছে একে অপরের কথা মনোযোগ সহকারে, কোনও বাধা ছাড়াই শোনা (এর মধ্যে পার্শ্ব কথোপকথন, ডুডলিং বা খালি তাকানো অন্তর্ভুক্ত নয়)। দলের দ্বন্দ্ব সমাধানের মৌলিক বিষয়গুলির মধ্যে নিম্নলিখিত উপাদানগুলি অন্তর্ভুক্ত রয়েছে:

১ কারও মতামত বলার আগে, একজন বক্তার অন্যরা কী বলেছে তা বোঝার চেষ্টা করা উচিত। এটি কয়েকটি স্পষ্ট বাক্যে করা যেতে পারে,

২ বিরোধী পক্ষগুলির মধ্যে কী মিল রয়েছে তা স্পষ্ট করার চেষ্টা করুন। এটি বিতর্ককারীদের মধ্যে যা ভাগ করা হয় তা শক্তিশালী করতে সহায়তা করে,

৩ কোনও চুক্তিতে পৌঁছানো হোক বা না হোক, দলের সদস্যদের তার মতামত এবং অনুভূতি প্রকাশ করার জন্য অন্যকে ধন্যবাদ জানানো উচিত। অন্যকে ধন্যবাদ জানানো ব্যক্তিটি গোষ্ঠী চিন্তাভাবনা থেকে বিরতিতে যে ব্যক্তিগত ঝুঁকি নিয়েছিল তা স্বীকৃতি দেয় এবং এটিকে দলের প্রতি বিশ্বাস এবং প্রতিশ্রুতির প্রকাশ হিসাবে দেখা উচিত।

দলগুলি কীভাবে গোষ্ঠীগুলির মধ্যে দ্বন্দ্ব সমাধান করতে পারে?

দলগুলির মধ্যে দ্বন্দ্ব সমাধানে, দলনেতাকে দলগুলিকে একত্রিত করে এবং দ্বন্দ্ব রয়েছে তা স্বীকার করে শুরু করা উচিত। দলনেতাকে নিশ্চিত করতে হবে যে সমস্ত গ্রুপ সদস্য গ্রুপের লক্ষ্য সম্পর্কে পরিষ্কার। প্রতিটি গ্রুপ সদস্যকে কেবল লক্ষ্যটি কী তা বুঝতে হবে না, তাদের প্রত্যেককে এটি অর্জনের দিকে কাজ করতে ইচ্ছুক হতে হবে।

যদি এটি না করা হয় তবে দলের জন্য স্থল নিয়ম সেট করুন। একটি গুরুত্বপূর্ণ নিয়ম হল বাইরের রাজনীতি দূর করা। যখন মতবিরোধ বা সমস্যা দেখা দেয়, তখন তাদের দলের মধ্যে আলোচনা করা উচিত। সমস্যা নিয়ে দলাদলির আলাদা করে আলোচনা করা উচিত নয়। যদি গ্রাউন্ড নিয়মগুলি ইতিমধ্যে প্রতিষ্ঠিত হয়ে থাকে তবে সকলে তাদের সাথে একমত এবং সেগুলি অনুসরণ করতে ইচ্ছুক কিনা তা নিয়ে আলোচনা করুন। দলের লক্ষ্যে পৌঁছানোর জন্য যে পদ্ধতি ও প্রক্রিয়াগুলি ব্যবহার করা হবে তা নিয়ে আলোচনা করুন।

দলনেতাকে একটি নির্দিষ্ট সমাধানে বাধ্য করে একটি দল সম্পর্কে সতর্ক থাকতে হবে। যদি এমন দৃষ্টান্ত দেখা দেয়, তাহলে যাঁরা সমাধানে জোর দিচ্ছেন, তাঁদের চিন্তাভাবনার পেছনের কারণ স্পষ্ট করে বলতে হবে। একবার চিন্তাভাবনাটি স্পষ্ট হয়ে গেলে, প্রস্তাবিত সমাধানের গুণাবলী এবং ত্রুটিগুলি সম্পর্কে উন্মুক্ত আলোচনা হতে পারে।

দ্বন্দ্ব সমাধান করতে এবং দলের কর্মক্ষমতা প্রচারের জন্য একজন দলনেতাের কী করা উচিৎ?

দলের নেতাদের তাদের দলের মধ্যে দ্বন্দ্ব সমাধানের দায়িত্ব রয়েছে। এমন কিছু জিনিস রয়েছে যা দলের নেতারা এমন একটি দল তৈরি করতে পারেন যেখানে দ্বন্দ্বের সমাধান স্বাভাবিকভাবেই ঘটে।দ্বন্দ্ব নিরসনের জন্য দলনেতারা তাদের গ্রুপে যে কাজটি করতে পারেন তা হ'ল শুরু থেকেই দলের নিয়ম স্থাপন করা। যেমনটি আগে আলোচনা করা হয়েছে, এই জাতীয় দলের নিয়মগুলি দলের সদস্যদের সমস্ত দ্বন্দ্ব সমাধানের জন্য নেতার কাছে যাওয়ার পরিবর্তে নিজেদের মধ্যে দ্বন্দ্ব সমাধানের জন্য গাইড করতে পারে। দলের নেতাদের তাদের দলে এমন একটি পরিবেশ গড়ে তোলা উচিত যা নিরাপদ এবং ইতিবাচক।এই জাতীয় পরিবেশ যোগাযোগকে উত্সাহিত করতে সহায়তা করবে এবং দলের সদস্যদের দ্বন্দ্ব সমাধানে সহায়তা করবে। দলনেতারা অফিস থেকে দূরে পশ্চাদপসরণ এবং অন্যান্য ক্রিয়াকলাপ সরবরাহ করতে পারে যা দলের ঐক্য এবং বিশ্বাস গড়ে তুলতে সহায়তা করবে। এই কারণগুলি একটি দলকে শক্তিশালী করবে এবং নেতিবাচক দ্বন্দ্ব শুরু হওয়ার আগে এড়াতে সহায়তা করবে।

দলনেতারা তাদের গ্রুপে পারফরম্যান্স সমস্যাগুলি কঠোরভাবে পর্যবেক্ষণ করতে পারেন। পারফরম্যান্স সমস্যাগুলি যা অমীমাংসিত থাকে তা সম্পর্কের দ্বন্দ্ব এবং অনুপ্রেরণা এবং মনোবলের অভাব তৈরি করে। গ্রুপে সমস্যা এড়াতে পৃথক দলের সদস্যদের পারফরম্যান্সের সমস্যাগুলি অবিলম্বে সমাধান করতে হবে। এর অর্থ এই নয় যে দলের নেতাদের সর্বদা খারাপ পারফরম্যান্স দলের সদস্যদের অবিলম্বে নির্মূল করতে হবে।কখনও কখনও দলের নেতার দায়িত্ব হ'ল দলের সদস্যরা যখন লড়াই করছেন তখন তাদের অতিরিক্ত প্রশিক্ষণ দেওয়া, তাদের প্রত্যাশা পূরণে সহায়তা করা। যখন মনোভাব পরিবর্তন করা দরকার, তখন দলের সদস্যের মনোভাব কীভাবে দলকে নেতিবাচকভাবে প্রভাবিত করে সে সম্পর্কে সচেতনতা আনা যেতে পারে এবং মনোভাবের উন্নতির জন্য আমন্ত্রণ জানানো যেতে পারে।

এই প্রক্রিয়ায় দলনেতার মনে রাখা অত্যাবশ্যক যে দলের সদস্যদের সাথে জবাবদিহিতা রাখতে হবে। একটি দলে জবাবদিহিতা ছাড়া, লক্ষ্যের উপর ফোকাস ঘটবে না এবং দলগুলি পছন্দসই ফলাফল তৈরি করবে না। জবাবদিহিতা কৃতিত্বকে উত্সাহ দেয় এবং দলের সদস্যদের তাদের সম্ভাবনায় পৌঁছাতে সহায়তা করে।জবাবদিহিতার অভাব বড় কাজের দ্বন্দ্ব এবং সম্পর্কের দ্বন্দ্ব তৈরি করতে পারে। সম্পূর্ণ জবাবদিহিতা পরিপূর্ণতা এবং কৃতিত্বের অনুভূতি তৈরি করতে সহায়তা করতে পারে এবং দলগুলি তাদের সর্বোত্তম কর্মক্ষমতা অর্জন করবে।

দলের একজন সদস্য কীভাবে দলের নেতার সাথে দ্বন্দ্ব সমাধান করতে পারে?

যদি কোনও দলের সদস্যের দলনেতাের সাথে দ্বন্দ্ব থাকে তবে প্রথম পদক্ষেপটি দ্বন্দ্বের ধরণটি সনাক্ত করা। যদি দ্বন্দ্বটি দলের লক্ষ্যের সাথে সম্পর্কিত হয় তবে এটি প্রদর্শিত হবে যে লক্ষ্যটি পরিষ্কার নয়।দ্বন্দ্বটি দল দ্বারা ব্যবহৃত প্রক্রিয়াগুলির সাথেও সম্পর্কিত হতে পারে। উভয় পরিস্থিতিতে, দলের সদস্য একটি গ্রুপ মিটিংয়ে বিষয়টি উত্থাপন করতে পারেন। লক্ষ্যটি স্পষ্ট করতে বলুন যাতে দলের সমস্ত সদস্য এটি কী তা বুঝতে পারে। যদি প্রক্রিয়াগুলি কখনও দলের দ্বারা আলোচনা এবং সিদ্ধান্ত না নেওয়া হয় তবে এখনই এটি করার উপযুক্ত সময় হবে। যদি দলনেতা কোনও টিম মিটিংয়ে এই বিষয়গুলি নিয়ে আলোচনা করতে না চান, তাহলে টিম মেম্বারকে আলাদাভাবে নেতার কাছে গিয়ে আলোচনা করা উচিৎ। দলের সদস্যকে বিষয়টি ব্যাখ্যা করতে হবে এবং কেন বর্তমান পরিস্থিতি কাজ করছে না। আবার, দলকে এই বিষয়গুলি নিয়ে আলোচনা করার অনুমতি দেওয়ার জন্য অনুরোধ করুন।

যদি দ্বন্দ্বটি দলের নেতা এবং দলের সদস্যের মধ্যে আন্তঃব্যক্তিক হয় তবে বিষয়টি দুজনের মধ্যে ব্যক্তিগতভাবে আলোচনা করা উচিত। দলের সদস্যকে নেতার কাছে যেতে হবে এবং ব্যাখ্যা করতে হবে যে দ্বন্দ্ব রয়েছে বলে মনে হচ্ছে এবং তিনি এটি সমাধান করতে চান। লাফাস্টো এবং লারসন এমন একটি পদ্ধতির রূপরেখা দিয়েছেন যা কানেক্ট মডেল নামে পরিচিত দ্বন্দ্ব সমাধানের জন্য ব্যবহার করা যেতে পারে। মডেলের সাথে জড়িত পদক্ষেপগুলি নিম্নরূপ:

১ সম্পর্কের প্রতি প্রতিশ্রুতিবদ্ধ হোন।

২ সুরক্ষা অনুকূল করুন।

৩ একটি বিষয় সংকীর্ণকরন।

৪ রক্ষণাত্মকতা নিরপেক্ষ করুন।

৫ ব্যাখ্যা করুন এবং প্রতিধ্বনি করুন।

৬ প্রতিটি একটি আচরণ পরিবর্তন করুন।

৭ ট্র্যাক করুন।

এই পদক্ষেপগুলি এই অধ্যায় জুড়ে যা আলোচনা করা হয়েছে তার একটি দুর্দান্ত পর্যালোচনা সরবরাহ করবে ও দলনেতা ও দলের সদস্যের মধ্যে সমস্যা সমাধান করতে সহায়তা করবে।

সংক্ষেপে, টিম দ্বন্দ্ব বিদ্যমান যে কোনও দলের একটি গুরুত্বপূর্ণ এবং অবিচ্ছেদ্য অঙ্গ। যেমনটি আমরা এই অধ্যায়ে রূপরেখা দিয়েছি, দ্বন্দ্ব, যদি কার্যকরভাবে যোগাযোগ করা হয় এবং যথাযথভাবে পরিচালিত হয়, তবে যে কোনও দলের পক্ষে তাত্পর্যপূর্ণভাবে কাজ করতে পারে। দলগুলি সফল হওয়ার জন্য হাতে থাকা আপেক্ষিক ধরণের দলগত দ্বন্দ্বের যথাযথ পরিচালনা গুরুত্বপূর্ণ। এই অধ্যায়ে দলের দ্বন্দ্বের বিভিন্ন দিক এবং কীভাবে সেগুলি সর্বোত্তমভাবে পরিচালিত এবং সম্ভাব্যভাবে সমাধান করা যায় তা নিয়ে আলোচনা করা হয়েছে। এই ধারণাগুলি দলগুলিকে একটি উচ্চ পারফরম্যান্স দল হিসাবে পৌঁছানোর চূড়ান্ত লক্ষ্যে পৌঁছানোর প্রয়াসে তাদের কার্যকারিতা এবং গতিশীল কার্যকারিতা উন্নত করতে সহায়তা করবে।

তথ্যসূত্র

• গ্রিনহাল, লিওনার্ড। 'কনফ্লিক্ট ম্যানেজ'। স্লোয়ান ম্যানেজমেন্ট রিভিউ (গ্রীষ্ম ২০০৬): ৪৫-৫১।

• লাফাস্টো, ফ্রাঙ্ক এবং কার্ল লারসন। "যখন দলগুলি সেরা কাজ করে". থাউজেন্ড ওকস, সিএ .: সেজ পাবলিকেশনস, ২০০১ । আইএসবিএন ০-৭৬১৯-২৩৬৬-৭

• সিগেল, ম্যাট "সংস্কৃতি সংঘাতের বিপদ। ফরচুন। নভেম্বর .১৯৯৮: ২৫৭-২৬২।

• সাইমনস, টনি এল, এবং র্যান্ডাল এস পিটারসন। "শীর্ষ পরিচালন দলগুলিতে টাস্ক দ্বন্দ্ব এবং সম্পর্কের দ্বন্দ্ব: আন্তঃগ্রুপ ট্রাস্টের মূল ভূমিকা"। ফলিত মনোবিজ্ঞান জার্নাল।

• টেলর, সুসান এম "আলোচনা এবং মধ্যস্থতার মাধ্যমে দ্বন্দ্ব পরিচালনা করুন। সাংগঠনিক আচরণের নীতিমালার ব্ল্যাকওয়েল হ্যান্ডবুক ২০০৩. আইএসবিএন 9780631215066.
• ওয়েইনগার্ট, লরি এবং ক্যারেন এ। "সহযোগিতার মাধ্যমে আন্তঃদলীয় দ্বন্দ্ব পরিচালনা করুন। সাংগঠনিক আচরণের নীতিমালার ব্ল্যাকওয়েল হ্যান্ডবুক,২০০৩।আইএসবিএন 9780631215066.